2.情境领导学员手册.ppt

* 风格概貌 2 - 3 反馈资料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导者一般适合于去领导准备度处 于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效 问题。当跟随者需要的时候，这些领导者往往会花上比跟随者所需要更多时间与他们一 起工作。这是最常见的一个风格概貌。 这种风格组的缺陷是领导者不愿意使用 S1 或 S4 型领导风格。S1和S4 是有风险 性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工 作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并运用 S4型领导风格时，情形极有可能恶化， 并出现严重的问题。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型的领导 风格，这时，跟随者很可能产生怨恨、焦虑和抵制的情绪。尽管 S1 和 S4型领导风格 各有风险， 但如果您想使自己领导角色的作用最大化，您应该冒险并乐意采用这些风 格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用 S1 或 S4 型领导风格时，您应该非常仔 细地判断跟随者的准备度。 风格概貌 2 - 4 反馈资料得分主要位于 S2 和 S4 中的领导者通常会使用主要风格 2（S2）和支持 风格4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通和社会情感支持（高关系） 来开发人际关系，否则，这种风格组的领导者就会感到不安。只在很少的情况下，这类 领导者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担 相应的工作。于是，跟随者可能根本就不具备工作所需的跟者准备度，或者，他们可能 会老是跑到经理那儿去寻求指导。 这类主管一般会被归类到“要么全部，要么没有”的领导者之列，他们很贸然地从风 格（S2）切到风格 4（S4），许多跟随者不会把问题弄清楚，因为他们的问题很可能会 引起冗长的讨论。转向 S4 型领导风格时往往会被视为放弃或倾倒，事实上，在这种 情况下，S4型的领导风格常常会被跟随者曲解的认为领导不关心或被认为是理所当然的。 * 风格 3 - 4 概述 反馈得分主要位于风格 3 和风格 4 中的领导者往往能够增加或减少情感支持或关 系行为，但是，他们在为跟随者提供组织或指导时常常会感到不舒服。于是，尽管这种 风格相对高准备度的跟随者很恰当，但对于准备度较低的跟随者或需要领导者在开发周 期早期提供组织帮助的跟随者来说，可能会出现问题。 风格概貌 3 - 4 所体现的是某种类型的个人或群体的特征。这种风格组对那些在 组织中拥有能干、稳定且不需要领导者提供多少指导的跟者的高效经理人而言比较普遍， 对已经深入到跟随者个人成长中去的经理人而言也比较常见。 在多数组织中，这种风格组的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较 有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。 风格概貌 1 - 3 反馈得分位于风格 1 - 3 的领导者是属于 “ 好人，坏人病症 ” 这一类。呈现这 种概貌的领导者通常会极端在视跟随者为 “ 要么在团队中，要么不在团队中 ”、“ 要 么好，要么坏 ” 或者 “ 要么支持、要么反对 ”。跟随者的喜好或厌恶、个性和信仰而 不是工作绩效来决定跟随者在那个极端。这类领导者往往会极端在采取要么支持，要么 惩处的做法。 伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：这会使跟随者有自我实现的倾向。有这 种风格的经理会选用中等准备度的跟随者，并且会开发或破坏跟随者（从R3上升到R4或 从R3下降到R1）。 同样有趣的是，这类领导者的跟随者认为：如果他们领导者的领导风格有任何变化， 一般是从 S3 变成 S1 。换句话说，如果您瑞接受的是 S1 型风格领导者的领导，那 么往往很难以接受 S3 型的领导风格； 相反，从接受S3型领导风格改为接受 S1型领 导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者就会对你采取高组织性的行为。 * 风格概貌 1 - 4 反馈得分位于风格 1（S1）和风格 4（S4）的领导者与“好人，坏人病症”型的风 格1 -3 组的领导者有点相似，但他们不根据个性因素来评估跟随者，这种领导者的往 往根据能力水平来进行判断。在双方会面的时候，这些经理会说 ： 如果您很胜任，您 就会去独立开展工作；不然，您就会受到驾驭，您的活动就会受到严密的监控。他们的 风格是要么 “ 告知 ”，要么“ 授权 ”。具备这种风格的领导者在进行危机管理时很有效， 当组织中有严重的问题需要立即解决时，这可能是您所期待的领导风格。这种领导者非 常善于强有力地介入其中，推进，并扭转形势。与前面的一种风格相象，这种领导者缺 乏跟随者开发技能，难以将低准备度的跟随者持续地往高准备度阶