供应链宝洁沃玛绩效.docVIP

供应链（价值链）与战略联盟 1． 价值链的工作原理----模块化工作原理 1964年IBM推出System/360是第一台模块化计算机，以前都是独特的各目的操作系统，处理器、外部设计、应用软件。对第一项工作任务均全部独立开发，重写程序、效率十份低（注：管理的原理）。System/360把处理网和外部设备设计成标准和非标两部分。IBM中央处理控制办公室负责标准综合设计规则，几十个分散于世界各地的设计小组必须绝对遵守这些规则，但对非标设计有完全控制权。这就是计算机的模块工作原理，应用到生产过程成为价值链的生产体系。首先是汽车工业应用，然后推到其他工业行业。例如：美CHRYSLER公司合作模式；建立跨职能工作小组，制定成本目标、零部件设计之前先选定供应商达成含零件设计性生产模式。使成本与产品质量均大幅提高。 作用： 缩短了产品开发同期 降低汽车生产成本 降低交易成本 提高市场份额与获利能力（大集团模式） 宝洁—Wallmark模式—制造商与零售商关系基准。1987年以前处于“销售人员与wallmark采购员争个死活”状态。高层“独木舟活动”（公关）开发两公司共享“电子数据交换连接系统”对商场销售情况，存货、组织生产和供货及进结算，共同得益。 日用品生产商（出口商）与供应厂和销售商合作模式（香港利丰） 利丰从事设计，质量控制业务，按世界各地定单要求展开，将生产分散到成本最低，又能保证质量和货期的工厂（合同），为每一份订单制定一条价值链 业务部门职员分成技术支持，业务推广，原材料购买，质量保证，货运小组，在中国内地，菲律宾，印尼，均有业务小组管理生产，协调，并与26国7500家工厂共约100万工人打交道（签合同） 顾客（定单）以2000万美元/部门的业务规模，由有创业精神的企业家（经理人）管理，保持小规模经营，才能有效经营，共有60个这样的部门（经营单位）。当市场发生变化，即时调整，划开或撤消（过大或无业务）。总部在金融（资金供给与收取）和操作程序控制（人事控制）管理。一套标准化电脑操作程序，所有职员均会使用，对工作资金严密控制，所有现金流在总部集中管理，信用证由总部确认，并收货款。 风险投资于业务的薄弱环节，以取得经验与关系。如公司标志服和礼品是业务薄弱环节，用20万美元于1990年购买Cyrk公司30%股权，为philip morris生产促销服装，1995年以6500万美圆售出该股票，双大赢。 报酬按当地规则实施，如南韩不要奖金，要16月工资/年。高层管理人可计算其创造价值的金额，用现金支付。 4．工业品生产商与经销商合作典范，大型机械，矿山机械，挖土机等，卡特比勒Caterpillar Inc. 不欺骗经销商---不为短期利益绕过经销商。82.83.84年每天亏损100万美元，共9.53亿，没失去一位经销商。我们要靠他们来捍卫我们的市场领导地位，失去则要花5倍代价才能夺回。 给经销商特别的支持---资金，存货管理和控制，后勤设备管理，保养计划，提供软件含经营管理方法，经验及培训。尤其当他们状况不佳，及时帮助，希望其成功，增强其竞争，降低经营成本，以图长期合作。 确保经销商有效经营----每年从销售额，市场地位，服务能力，组织结构，经营管理计划作审查，应从那些方面努力，每半年经销商负责人聚会审查经营与财务状况，为问题找出解决方案，为发展定出蓝图，并以经销商所有者的家族有人具备领导能力为标准加以扶持。 和经销商进行全面，频繁，公正地交流,与经销商没有商业秘密可言，其财务报告和经营数据全在大家手里。包括销售趋势，预测，顾客满意度调查等，定期请经销商一周会议，就公司战略，产品计划，营销政策，全面探讨。低层人员几乎每天都沟通，第一线的信息价值巨大。 强大的商业关系私人关系—真正深层关系是精心培养的私人关系，家族关系，公司老板与所有经销商老板都是好朋友，无隔核地沟通，对生意十分有利。 尽量使经销世代相传—更愿意与私营企业合作，而非公众公司（上市公司）。可有长期管理（合作）连续性，许多机械平均寿命10-12年。最长可达20-30年，短期合作不行，平均50年，最长从1925年至今并经常与老板子女沟通，熟悉运作，成为接班人。 企业绩效测评 从成本会计到收益率控制 以经营活动为基础成本法不仅核算工作成本，并核算非工作成本，如设备检修停工成本，待发运成本，次品反工成本，常高于工作成本，只要货柜建成，无论装货与否，成本同样发生。这样还可以计算出收益率变化及其对经营效果的影响。 公司需要只核算自身成本转向核算整个价值成本。新进入行业公司比早期进入者有30%的成本优势，因其了解并努力控制整个价值链成本。如丰田了解并控制其供货商的成本，以合同方式将其变成价值链上的战略联盟，将汽车制造，销售，维修服务等成本降到最低，提高收益。 企业用于创