咨询业务（中国中铁计划某局集团管控模式优化咨询项目）.docVIP

优化集团组织管控，助力中铁局一、项目背景 中国中铁局集团有限公司（简称“中铁局”）成立于，是全国首批工程总承包建筑企业，具有铁路工程施工总承包特级公路工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程总承包一级资质。面对外部竞争和中铁某局自身发展的需要，中铁某局高层领导认识到有必要改善目前的集团管理状况： 行业竞争日趋激烈，集团管理和项目管理多层次，要求集团从到项目的； 新战略提出从规模向效益、粗放向集约的转型，总部在管控方面都存在明显不足； 集团原有管理体系在组织定位、部门设置、制度体系和执行力等方面都亟待提升，集团管理体系的管理成本、层次、跨度以及纵向管理链条都有待优化 中铁某局原有30余家子公司、100余家孙公司，营业范围涉及200多个领域，业务繁杂，兄弟相争及内部冲突时有发生； 项目规模不断扩大，项目模式从单纯的施工总承包向EPCBT/BOT等模式转型，原有的管控模式不再适应新业务需要 二、项目目标 加强总部集权，树立总部权威，提升集团整体效率，推动发展战略实施； 加强总部能力，加强对一线指导、监督，并逐步从监管和控制转变为管理、人才和文化的输出，使总部成为的发动机； 强化项目管控能力，理清项目管控各层面权责、接口、关键控制点，提升项目管控水平和盈利能力； 强化对下属企业的考核，在重视结果管理的同时，重视过程管理。三、解决方案 中铁某局方面面临的问题，解决方案： 梳理战略集团管理现状 在分析内外部环境的基础上，慧朴管理首先对中铁某局的发展战略进行了梳理，确定了未来3年的战略规划。 更进一步，慧朴管理对中铁某局集团总部管理功能定位、集团对子分公司的管理模式、集团总部的组织结构、集团的核心管理流程、子分公司绩效考核、人力资源管理、营销及项目管理等方面现状进行了全面深入的诊断分析，并提供了相关建议。 集团管控体系、组织架构及权责体系优化 慧朴管理建议结合建筑企业集团的业务及经营特点，将中铁某局集团总部、子分公司、项目部三层面的组织职能定位进行重新设计。将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持；将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调；将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心。对集团总部的各部门进行了重新设置，明晰了各部门的三级管理职能，并从战略管理、人力资源管理、财务及资金管理、业务运营管理、市场营销管理、研发管理等方面提出如何加强总部各职能部门的管控职能，并逐步打造“强势总部”。更进一步，将余项管理职能在集团总部及子分公司两级组织之间进行了职能界面划分；并将关键的管理职能（涉及人力资源管理、财务资金管理、业务运营管理、战略规划及品牌管理）中各项权限在集团总部、子分公司、项目部三层面进行了分配，并配以流程框图使其更加清晰可行。 管理流程框架及项目管理关键控制点设计 在明确组织体系及权责体系的基础上，慧朴管理为中铁某局从经营流程、业务流程和管理流程三大模块系统设计并优化集团内部管理流程及对各子分公司的关键管理流程框架。其中经营流程是指为业务流程提供资源保障、服务支持的流程，业务流程是指为客户直接提供产品或服务的流程，管理流程是指确保经营顺利运行的管理流程。针对项目管理，慧朴管理侧重研究了中铁某局的局管项目的管理模式，将其分为四个阶段十余个主要环节，针对每个环节挑选出关键的控制点，并将各项管理控制权限（指导、建议、制订、审核、审批等）在集团总部、子分公司、项目部进行了分配。 集团子分公司企业绩效考核框架设计 慧朴管理为中铁某局子分公司企业绩效考核设定了如下目的：保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成，扶持子分公司提升业务能力及管理能力，协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力。 慧朴管理建议，平衡计分卡方法，设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立中铁某局集团子分公司绩效考核评价体系。所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系，其中经济效益评价维度的指标占所有指标汇总评分的50%比重。为了有效的推进子分公司企业绩效考核体系的实施，慧朴管理建议成立子分公司绩效考核的组织机构：领导机构（工作领导组）、执行机构（办公室）、配合机构（子分公司工作组），并明确各单位的主要职责。同时，设计一整套的年度子分公司绩效考核运作流程及相关表单、文件。考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益，考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩。 进行相关培训 除以上咨询内容外，为帮助中铁某局各级管理人员转变思想、提升管理人员的管理水平，慧朴管理还组织进行了一系列的培训，具体培训内容包括咨询方案和管理基础知识、管理技巧等方面。 实施的相关培训课程包括： 建筑企业的战略和管控 建筑企业组织设计和项目管理优化 建