家电零售企业精细经营实战案例分享.doc

家电零售企业精细经营实战案例分享 　　在家电市场环境好的时候，经销商都是粗放经营的方式，谈不上管理，老板在经营决策上都是靠经验来决策。但在当前市场环境不好的情况下，经营就越来越往精细经营发展，同时靠数据来决策。并会采用相应的管理系统，不仅仅是对进销存数据管理，更重要的是通过数据为经营决策提供相应的依据 因此，首先是精细经营通过大量的数据来发现企业经营过程中存在的问题，只有数据是最真实的反应经营中存在的问题，简单的做一个EXCEL表就能看到企业目前的经营结果到底怎么样，到底在哪些方面与我们的目标有差距 第二是流程管理。发现问题以后要解决问题不是拍脑门去做，更多的是要建立起相应的流程，就是建立一个企业经营的规则，包括每一个部门，每一个岗位，每一个岗位的人员在经营过程中所遵循的规则。而流程的建立有助于很多企业少走弯路，解决很多的问题。只有这样才能够将在数据分析中发现的问题通过流程管理来解决 整体来看，精细经营的提升方向其实就是企业精细经营中的精髓 做好精细经营的基础性工作 家电零售企业的经营所围绕的三个核心指标，第一是毛利，不赚钱企业不可能有长远的发展；第二是销量，家电行业已经是微利行业，没有销量不要说毛利，生存都会有一定的困难；第三是控制费用，所有的销量、毛利的提升都是为了去赚钱，而费用是为了如何来花好钱，所以，要把钱花得合理来支撑销量的提升 因此，解决企业的精细经营，就必须有四个前提条件： 第一：设定经营目标；企业要发展没有目标就不知道做什么，做到什么样的结果，所以首先是要设定目标，包括销售额目标、毛利额目标、费用管控目标 第二：做好经营分析；在经营过程中通过大量的数据对企业的经营结果做一个分析，看看这些数据是不是满足了企业目标的实现 第三：配套合理的绩效；所有的经营过程都要靠人来完成，因此就必须要有合理的人员绩效。合理的绩效是根据每个企业不同的管理指标和实现的过程中的管理要求来配套的，包括：数据指标、管理指标来平衡做合理的绩效方案，所以，每个企业都有一个绩效模式的特色 第四：不断总结改进；数据和经营分析的过程实际就是发现问题不断找到解决问题的方法，通过不断的改进、不断的修正来实现最后的结果 政策获取结合主推提升毛利 一是通过行业比对，竞品比对之后的政策获取 例如，以前做彩电品类，多年来都是垂直型经营模式，是最早的渠道典型品类，基本上靠规模，大多数企业的规模返利在年度规模的1个点左右。企业可以将这1个点的年度规模拉到季度来实现，这样在一年四季当中可能在某个季度要突破这个品牌销量时，就可以在一个季度当中锁定一个点的规模，然后把它拿过来。但年度的返利拿到季度来，并不是年度反利就不要了，依然还要，但需要不断的通过资源的整合谈判来获取。这就涉及到采购经理有很多的功课要去做。知己知彼百战百胜，要了解厂家，了解他某个时间点要去做什么，抓住这个点就可能有很多的共识，这样就有利于规模的突破 2015年双12时，笔者给某企业曾做过一个活动中关于采购价比对的数据，在做这个活动之前我们就设计，特价机要怎么做，特价是多少，在双12的活动价是多少，苏宁是什么价、国美是什么价、其他的企业是什么价，再把这家企业近3个月所有机型的均价找出来做一个比对，它大概产生的毛利率是多少。通过这个表格，彩电采购经理设计特价机型结构之后，再拿到门店讨论，这样的产品结构是否能支撑这个活动 在讨论完特价机的机型之后，又进一步分析有哪些机型是能够取代特价机的，如何来转换特价机，转换的机型是什么，搭建起来转换机之后，还有常规的机型有哪些。而通过这样的机型对比表格，就能知道哪些机型是企业有优势的机型，再通过如下表的机型分析，就又能够知道做哪些品牌对自己有优势。当然，产品的比对一定要同等尺寸、功能、定位进行对比 二是通过制造不平衡，逐次突破，突破后锁定形成政策进攻 利用品牌之间竞争的关系制造不平衡。在合作中，没有永远的敌人，只有永远的利益。在与供应商的合作中，零售企业自己要把这个心态放好了，不要有与这个品牌永远不往来的心理，通过加大对一些品牌的主推力度，获得其他供应商的支持 对主推品牌的选择，优先顺序是自己代理的品牌、独家优势品牌、战略合作品牌。选定主推品牌之后再选主推产品，由采购选定独有机型、性价比高、同一市场无比价空间的机型，之后再由门店执行。在执行中，原则是实行刚性限价、鼓励溢价销售。同时，任务下达要明确，产品培训到位，分析考核精准和奖励下发要及时 在主推活动中，要及时进行经营数据的分析：包括主推销售占比分析（周、月）、溢价率分析（周、月）、门店任务完成进度分析（周、月）、品类销售任务进度分析（周、月）、门店、品类销售交叉分析（周、月） 例如，在门店任务完成进度分析周分析表中，从五家门店一个星期