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广电媒体如何在竞争中做大做强 　　■杨飚（●） 邢旭东（▲） 媒体竞争 ▲：您几篇获奖的著作都是关于媒体竞争的，您关注媒体竞争的动因是什么呢？ ●：首先，随着中国传媒业的迅速发展，媒体数量大大增加，媒体之间的竞争也日趋激烈，受众对媒体有了更多的选择权。媒体要发展下去，就必须关注竞争，打造自身的核心竞争力，树立自身的品牌。其次，我国入世以后，国外的传媒巨头正在通过各种途径进入国内市场，同国内的媒体展开了各种形式的竞争。他们不但拥有雄厚的资本，而且拥有先进的传播与经营理念，对国内媒体的生存与发展形成了很大的威胁。基于以上两个原因，媒体竞争已经成为国内传媒界急需研究的重要课题。作为广播电视新闻与传播研究的专业人员，自然要关注业内的热点问题，研究媒体竞争的理论、策略和方法，希望能为广播电视的改革发展尽绵薄之力 ▲：您如何看待增强国内广电媒体的竞争力？ ●：广播电视媒体要做大做强已成为耳熟能详的口号，但关键是实施的理念和过程。做大，就必须革新体制，进行产业化经营，走集团化的道路。建立集团一方面要应对国际传媒竞争，一方面又要适应我国的国情，因而需要借助行政与市场两股力量有效地打造大型传媒集团。做强，就是要铸就媒体的核心竞争力，整合媒介资源，形成集约化的规模和特色，走“媒体办集团”的路子。那种以“集团办媒体”的思维谈不上突破和创新，只不过是“行政领导型”的一种翻版。据资料显示，世界上的集团都是企业集团，而没有行政集团 ▲：国内现在已经有许多的广电集团、报业集团，你觉得他们能与国外的传媒集团抗衡吗？ ●：应当有这样的信心，但目前不能盲目乐观。国内的传媒集团基本上是靠行政力量组合的，只能算一种物理“捏合”，而不是有机“化合”，很难高效地整合各种资源，提升媒体的整体竞争力，获得1＋1＞2的效果。在传媒集团的组建过程中，依靠行政力量是必需的，因为它是资产重组极为重要的主体，对集团初创时期国有资本重组具有特殊意义。但从经营的角度讲，“事业”与“产业”是需要分离的。广播电视无论播出、制作、传输，都应当把“喉舌”功能与产业功能严格区别，不能笼统地一边倒。进入市场运营的部分，应当以市场作为调配媒体资源的基础，实现人才、技术、设备、资产、节目等各种资源的优化组合，提升媒体的整体竞争力。行政管理部门从社会管理角度已经不完全是行业的行为，它应为媒体创造良好的改革条件、政策导向、法规环境、优越的税收政策和产业支持，鼓励媒体做大做强。我们应当看到，我国经济增长的支撑条件正在发生变化，制度机制正在走向完善的市场经济，虽然广播电视产业的形成是在我国广播电视改革滞后这个先天不足的条件下进行的，但它的发展趋势不应完全是传统意义上的行政区域型，而应是以资本为纽带的市场导向型，以形成几个相对集中、功能互补的跨区域市场链接的媒体产业带，追求全面、协调、可持续发展的目标 集团运营 ▲：那么，您觉得理想的广电集团应当是怎样的呢？ ●：第一，实现跨媒体的整合。国际上的传媒集团，一般都包括了电视、广播、报纸、网络、杂志等多种媒体，实现了跨媒体整合。而现有的国内传媒集团基本上都是单一属性的媒体整合，平面媒体与平面媒体，电子媒体与电子媒体，属于“近亲繁殖”，自然难以培养出“优良品种” 第二，实现跨地域的整合。现在各省都有卫视台，卫星电视打破了地域壁垒，媒体受众市场已经延伸到了全国甚至更广大的地区。因此，传媒集团的目标市场也不应该局限于某一局部，而应当放眼全国，组成跨地域的传媒集团。但是，目前的广电传媒集团的组建基本上还是以省级行政区域为单位，成为与省级行政管理部门并行的一个地域机构。这虽然在职能上有了一个适应市场的划分，但我认为它不是“集团”的初衷和目标，广电传媒集团还是应该朝着跨地域整合方向努力 第三，实现资本市场化运作。广电传媒的发展离不开雄厚的资本作支撑。资金缺乏，严重制约着媒体做大做强愿望的实现。有资料显示，一次对全国159家中央和省市级电视台台长的问卷调查中，反映资金紧缺的占45％，反映资金宽裕的为零。我国现有传媒集团的经营模式大多仍靠行业内的自我循环来发展，资金紧缺的问题很难得到缓解。这也是业外资本渴望进入传媒的原因之一。实际上，业外资本已经正式或非正式地进入部分传媒。这种现象和运作模式足以引起我们关注。另外，广电媒体中可经营部分应真正实现有效剥离，采取公司型运作，向市场要效益。可以这样认为，那种“事业单位企业化管理”的理念是狭隘的，不符合广电事业发展的要求，也与市场经济发展规律相悖 ▲：如果跨地域的广电传媒集团还不能一步到位的话，您认为能不能先采取变通的方法进行整合呢？ ●：可以采用资源整合即生产性整合传播的方式。比如，报纸、杂志的有效整合；技术产品的联合推广；联合做项目，做大产品市场等，实行资源共享、