成功人力资源的4个层面〔1〕.docVIP

在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业（如TCL的手机电池），一个败才毁掉一个企业（如巴林银行倒闭）的事情屡见不鲜。据称2000年深圳华为准备招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。而国际著名的企业如微软、IBM、MOTOLULA的高级领导人也纷纷到著名高校演讲，向在校学生抛绣球。人才的争夺更始带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。 ????由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。著名企业家史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。 ????企业如何做好人力资源工作，我个人认为应当从以下四个层面来考虑： ????一、?理念层面???一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。 ????人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定： ????一是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。在卓别林的《摩登时代》所描述的大工业时代，人是容易懒惰的机器，人才理念的定位就是“监督、管制、惩罚、挖掘”。在Y理论下，考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足直接影响了人的工作效率和创造潜力，把环境中的光、声、温度等要素全部考虑为影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。 ????二是从企业与员工之间的关系上定位上确定。在美国的企业中，所有者和雇员之间是纯粹的经济关系，老板决定了所有的决策，员工只能是惟命是从，这种方式比较适合美国的“个人主义”和“英雄主义”的社会文化特点。而在日本，一项决策必须是经过大多数人的同意之后才可以做出，而且一旦决定做出，就会不达一点折扣的执行，这是日本的协作民族文化所决定的。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本的企业领导收入是一般员工的5-6倍，而美国企业却可以达到10倍以上。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的个人的合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。 ????三是可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。在麦当劳快餐的规范化管理下，只有能够遵从公司标准的人才才是符合公司要求的，而一个个性很强，喜欢创意的人在这种环境下是呆不下去的。而在微软，等着公司告诉你该做什么是不行的。 ????四是可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，IBM的企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。 ????人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。 ????二、策略层面??公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。 ????不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。 ????i.足够的工作量和