云南红市场营销PEST分析.docVIP

“云南红”酒业集团是香港通恒国际投资有限公司于1997年投资成立，经过七年发展，成为集种植、酿造和销售为一体的外资企业。该公司设立在云南省葡萄资源主要产地的云南省红河州弥勒县，从事“云南红”系列葡萄酒的研发及生产。 云南红”酒业集团在二万多亩酿酒葡萄基地内依照国际标准建立的大型现代化酿造厂及国际水准的葡萄酒酿造设备，有长江以南最大的葡萄酒储酒窖，工厂的年生产能力20000吨（约合2000万瓶）。生产设备从压榨、灌装机器设备到各种酒泵、输送软管都直接从欧洲引进，确保生产设备性能先进优良；几十个容量达110吨的不锈钢发酵罐也是利用了欧美先进的技术设备，结合国内厂家的先进技术建造而成，无论质量和规模都处于全国同行业的领先地位。在产品的质量管理方面，也有了一套完整的体系。先进的实验室设备和检测工具，对每一瓶酒的出厂进行跟踪检测，确保质量合格。 正因为对产品质量的严格要求，“云南红”产品多年来保持住了自己一贯的风格和口味，得到消费者的一致认同。云南红葡萄酒的生产是云南省质量免检产品，通过了ISO9000质量认证，获得过全国消费者评比信得过质量奖。 PLACE: “假如今天有人给你1500万，要来和你合作，看中你的是什么？必定是你的网络！” “......因为网络，云南红为风投所欣赏，得到启发后我也曾想过，我们为什么不能够采取同样的方式，将诸多的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作体系当中呢? ——香港通恒集团、云南红酒业董事长武克钢 “假如今天有人给你1500万，要来和你合作，看中你的是什么？必定是你的网络！”2007年的哈尔滨“VC（风投）营养行业”论坛活动上，香港通恒集团及云南红酒业公司董事长武克钢面对与会数百位酒水经销商，抛出了一个话题。 此时的武克钢野心勃勃，期待着云南红能红出云南，在证券市场实现IPO上市计划。在此之前，武克钢已经在资本市场跨出了实质第一步，同世界三大投行之一的美国TPG达成战略投资合作。 时间进入到2010年年初时，武克钢的想法已无法接近了现实。据调查，云南红重组A股上市公司通葡股份，已经进入倒计时阶段。“借壳”已然成功，挥动“资本”利器，武克钢筹划已久的酒水行业渠道关系重建——“同心计划”，浮出了水面。 经销商的困境 名牌产品扁平化，利润空间压缩严重。在经销商的告白声中，苦恼是一定的：“名酒利益链条封闭，政策一有动向，便风声鹤唳。想要的资源拿不到，要拿过手就意味着高成本。” “卖名酒能挣钱，但利润空间微薄，挣得只是一点点辛苦钱。茅台的利润空间倒是不错，可有多少人能拿到足够的量呢？”到名酒厂跑路子、圈关系，不断选产品、选厂家，成为经销商的必修课，这也是众多经销商认为糖酒会已形同鸡肋，但仍不得不去的原因所在。 非名牌产品前期投入大，帮他人作嫁衣裳。缺乏信任力的厂商合作，使得经销商始终具有一种深深的不安全感。 经销商转型的口号，在近年越发响亮。介入生产上游，掌握品牌控制权，华泽、建发式的品牌运营商已经成为经销商族群的又一个目标标杆。不过在武克钢看来，这还是有一个“亲生儿子养不大”的问题。 按照武克钢的理解，经销商购买酒厂、贴牌、开设专卖店等，但术业有专攻，其能力、资源只能支持区域性销售，全国销售、工厂管理、人脉资源、品牌全国化运作等都力不从心。此外，还有一个更大的难点在于资金链考验。大部分经销商很难得到正规商业银行贷款，只能向民间资本借贷，并承受着高息的风险压力。 买不走的网络 跨过了“资本”门槛，云南红要解决的是市场问题，亟待着全国化规模以及销售业绩表现。经销商掌握的网络价值与云南红需求，天然的结合在了一起。 武克钢自信的表示：“这个网络是买不走的，因为双方都处于同一利益体中，并受法律保护与约束。这不仅是销售的利益体系，还是资本的利益体系。”在武克钢看来，作为两个独立的商业主体，生产者要完成与经销商统一价值的诉求，是一件颇值得思量研究的事情。 一位资深业界观察人士，对当前渠道结构的看法很相似：“传统酒水销售的网络能创造利润，但掌控者个人影响因素过大，其价值很难被量化和评估。”要想完成和经销商的利益对接，就需要摒弃传统的厂家与经销商相互猜疑、相互博弈状态，提升彼此的信任度，而这种信任的根基则得到法律保护。厂商与经销商通过资本市场结合，行为受监管机构和公众监督，任何股东都不得单方面撕毁合作合同，这就为相互合作提供了最可靠的信任。 简单的收购行为，很难实现渠道的持续价值。借重资本，“联合经销商、构建新的价值利益点”，这也是当前众多实力酒水企业当前努力推动的大事。我们看到了五粮液经销商顾问团的成立，看到了泸州老窖面向经销商的定向增发，看到了新近上市企业洋河股份据称是经销商自发行为的商会组织形式...... 云南红将全国顶级的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作体系当中，让企业和经销商在新商业模式孵化下实现可评估和可交