第三章 项目生命周期管理.ppt

集体规范 理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段： 形成期 否定 执行期 接受 规范期 探测 暴风雨期 抵触 评估项目 ——项目管理流程之四 评估项目有集几种方法： 麦肯锡7S变革模型 询问法 交通灯法 1、麦肯锡7S变革模型 战略(Strategy) 系统(Systems) 员工(Staff) 技能(Skill) 风格(Style) 共同价值观(Shared values) 结构(Structure) 2、询问法 问一下你自己、团队以及项目发起人： 项目中哪些方面进展顺利？ 项目中哪些方面出了问题？ 下一个项目中我们将做什么改变？ 什么失败了？或什么被错过了但没有预见到？ 3、交通灯法 红色——我们应该停止做什么 黄色——我们需要来考虑什么该继续 或停止 绿色——哪些我们做的很好的事应被 传授给其他人 项目管理工具 典型的工具有： 甘特图 SWOT分析 PERT法 帕累托定律 控制点确认图 PROJECTING WITH PEOPLE 与员工共同进行项目 在任何项目中必须注意的问题 “范围蔓延” 不理想的资源整合 缺乏对团队成员的角色定位 对一个人的依赖 不明确的目的 不完整的计划 项目资金 对一个新的项目领导者的建议 保证所有成员能够了解信息 明确时间期限并将其复制 考虑到计划阶段的以外情况 使用信息技术工具 明确你的目标和需要的结果 要顽强并相信团队的能力 向任何可能帮助你的人宣传自己 在家庭或工作日的日常事务中练习使用工具 进行充分的调查 经常考虑一下“邻居” 士气：波纹效应 用MORALE来激励并鼓励员工经历变革： 自己(Myself) 开放(Open) 记住(Remember) 关注(Attention) 聆听(Listen) 尊重(Esteem) 谨防为技术而技术 思考任何变革的好处——通常都误以为技术能够解决任何问题 只有最终用户明白好处何在，并成为项目团队中的一分子时，另外提供足够的用户培训时，技术才是有效的 由于使用的益处或便利没有向最终用户解释清楚，新技术通常被忽视 你的工作是找到并推广解决方案以及提供配套的服务 项目管理 项目生命期流程管理 项目生命周期管理 项目界定 项目计划 项目实施 项目评估 分 析 考虑选择方案 回顾评论 行动计划 项目的4个阶段 要解决的 想法、问 题和事项 目标的可行性 明确结果并做 好一切安排 行动： 得出先前确 定的结果 收尾交付项 目，总结经 验，吸取 教训 1.设定数量和质量目标 2.计划并安排时间和成本 3.实施计划 4.评估项目结果 项目阶段的划分及其行为特征 需求分析—提出设想，明确需要和目标 可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队 项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计 项目实施—控制，沟通，调整和变更 项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等 项目结束—项目评价，解散团队 界定项目 ——项目管理流程之一 明确项目的目标 需求分析 项目可行性论证 明确项目的目标 设定目标的方法 SWOT分析方法 Strengths （优势） Weaknesses （劣势） Opportunities （机会） Threats （威胁） 内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。 明确项目的结果 估量结果的方法 SMART测试法 Specific (确切性) Measurable （可测量性） Achievable （可实现性） Rewarding （回报性） Time-bound （时间界限） 在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。 项 目 论 证 项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。 项目论证主要回答的问题 项目在技术上是否可行？ 项目在经济上是否有生命力？ 项目在财务上是否有利可图？ 项