创意型企业人资源管理.pptVIP

一、总 述 2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。 一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。 两个基本点： 1.以培训拉动内部管理 2.以绩效考核确保业绩提升 二、工 作 分 析 三、分模块工作思路阐述 1.选人 确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度； 人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率； 对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。 2.育人 建立基础培训→岗位培训→管理培训三级体系 认证第一批企业内训师（10人左右） 分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作 把管理培训做到“制度化、常规化、专题化” 3.用人 引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点； 以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标； 调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。 4.留人 让企业文化形象化、具体化、生动化 媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等） 员工关系管理的具体实施： a．生日会/生日短信 b. 服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选 四、工作重点——培训 1.三级培训体系的建立 2.培训制度的确立： 全员培训制度 岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数 驻外销售人员定期回总部受训制度 管理人员提升性培训制度 3.培训工作流程的梳理： 岗位培训（OJT）工作流程 公司内训工作流程 外训申请工作流程 培训内部管理工作流程 4.“储备管理干部”培养计划 5.企业内训师认证计划 6.“请进来，走出去”活动： 请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训 带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流 参加外部培训机构的优秀管理课程 参加“中国培训论坛”：2009.4杭州 7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向 五、工作难点——绩效考核 1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用——激励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程（见下图） 6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程 六、年度工作计划推进表 表1：2009年度管理培训计划表 表2：2009年度绩效考核工作推进表 备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。 表2 2009年度绩效考核工作推进表 七、工作业绩体现 1.培训 培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年） 2.职业生涯规划 按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表” 3.薪酬结构 基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资 4.员工离职率控降在15-20%之间 八、工作经验总结 人情→人心→人事→人力资源→人性 以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管理 规范，提升管理层的职业素养。 技术 + 方法 + 工具 企业内部绩效考核的工作流程 关键岗位（如：销售、研发）KRA领域的确定 激励型KPI指标得权重分配与分值计算 管理层的绩效述职工作如何做？ 案例研讨：某企业“销售经理”绩效考核方案的激励导向 随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成 绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾” 工作难点——绩效考核 1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用——激励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程（见下图） 6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程 2009年度绩效考核工作推进表 好目标的五个特征 在对价值体系进行分解时，目标必须符合SMART原则 ? Specific 具体的 ? Measurable 可衡量 ? Achievable 可行的 ? Relative 相关的 ? Time 有时限 技术 + 方法 + 工具 何谓薪酬体系 / 薪酬的构成？ 岗位薪酬的分级制 不同岗位绩效薪酬比例的划分 “工龄薪酬”的重要性 个人奖励与团队奖励的有效结合 “年