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　　人力资源成本控制研究（三）论文 .freel的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV 4.公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。 利用以上的理论依据可以综合使用新，旧金字塔激励机制，示意图如下： 图1 旧金字塔式激励机制示意图 在旧金字塔式激励机制中（参见图1），以工资、奖金激励的方式为基础，其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励。可见，其重点是放在了物质的基础上。随着经济的飞速发展，公司制度和结构的不断调整，这种激励机制已远远无法适应新的经济环境的需要。因此，诞生了新的金字塔式激励机制。 图2 新金字塔式激励机制示意图 在新金字塔式激励机制中（参见图2），虽然工资和奖金仍然是重要的激励机制因素之一，但是产权也加入其中，成为另一个重要组成部分。其次分别为：危机激励、考核激励、企业文化激励。可见，与旧金字塔式激励机制相比，新的模型中更多的关注于激发员工的主动性、参与性，使他们由过去的“工具”变成了现在的 “工人”，实现了由“被动的工作”向“主动的工作”的转变。 二、情感机制留人才 所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。 被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。 这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。 “物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？ 一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。” 日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。 三、福利机制留人才 薪酬，福利系统可以分为两部分： 经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素； 非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。 经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，并做到“对内具有公平性，对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组