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流程和制度的集团管控体系 摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式， 本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。   一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包 括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型 模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对 集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控 制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管 控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。对于一个大型企业集团 来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。本 文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如 何建立起相应的 流程和制度管控体系。   事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流 程落地方面都普遍存在如下挑战。   下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公 司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司 不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下 属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最 好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上 了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。   “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情 况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致 管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不 好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地 进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下 属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。   经验和资源的共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。任何组织都强调 经验和资源的共享，因为这是提高效率、节约成本，减少风险和损失的最佳方法。 某下属企业发生过的问题，当然应将教训转换成相应的制度和流程落实到其它下 属企业中去，以免重蹈覆辙。中信泰富发生的问题，难道中信集团不应制定相应 的风险控制制度和流程，并马上落实到所有下属企业中去吗？我想，没有一个集 团总部不想做这事的，但是企业一大，如何制订标准化和规范化的制度和流程就 不是说说那么简单了。   “管理体系孤岛”现象严重。企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各 种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展 开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制 度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲 突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门 由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。也就 是说，下属企业可能连自已都搞不清自身的管理体系，那么又如何让集团公司明 白呢？   要解决上述问题，最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理 体系。形象一点来说，ISO标准机构就是最好的管理实践。她制定了一套管理架 构、方法，并要求各认证企业根据自身情况制定详细的程序文件也就 是流程和 制度。这些流程和制度是透明的，而且需要定期接受检查。ISO机构通过这一体 系管理了全世界的“子公司”。   也就是说，集团应建立一套流程和制度的管控体系来解决上文提到的各方面 的挑战。具体来说，就是在集团层面实现“四个统一”并进而建立一套适应集团 管控的制度和流程管理体系。所谓“四个统一”即设立一个统一的流程和制度管 理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责； 建立一个统一的信息化流程管理平台。   1) 建立一个统一的流程管理机构   既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系，那么一 个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。当然，被赋予此职 责的部门自然也就成为集团管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的是，流 程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的