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中国移动通信集团一线营销人员量化绩效薪酬调查分析 　　摘要：2012年上半年，中国移动通信集团继续遵循加强创新的发展思想，提出新型的量化绩效的薪酬模式，随后在全国各个地区开始推行，第一批推行试验对象就是中国移动通信集团广大的一线营销人员。这项改革制度将营销人员的工资待遇，与营销人员的工作业务量紧密的联系起来，本着多劳多得的基本原则，比对营销人员的工作业绩进行薪酬发放。本文就对中国移动通信集团一线营销人员量化绩效薪酬调的改革展开调查并进行简要分析 关键词：一线营销人员 量化绩效薪酬 薪酬调查 “量化绩效薪酬”制度，其基本原则就是按劳分配，付出的劳动越多，得到的回报也就越多。之所以推行这种制度，是因为随着经济市场竞争的日益激烈，企业数量的增加，通信工作者的工作压力也在加大，但是薪资待遇却没有得到改善，导致企业人员逐渐流失。这种制度重燃了员工的工作热情，形成了一套合理有效的激励机制，在很多领域都受到了广泛应用。但在通信行业，这种制度目前仍存在一定局限性，暂时没有被全面推行，中国移动通信集团率先在面向50多万一线营销人员推行了这种薪酬制度，并得到不错成果，一线营销人员的主动营销意识增强，服务水平提升，工资水平得到明显提升，但在调查过程中也发现了一些问题亟待解决 一、调查过程及特点 对于中国移动通信集团一线营销人员量化绩效薪酬的调查过程，内审部门极其重视，所有工作人员表现出极其严谨、认真的工作态度，由审计部主管领导亲自组织，调动本部门所有精英人才以及专业能手参与调查工作。审计部与人力资源部相互协商、共同策划，对诸多分公司所有一线营销人员一年内的绩效薪酬进行调查，通过走访谈话、查阅资料、执行测试等多种手段，并对数据分析核算，对中国移动一线营销人员的量化绩效薪酬各个流程开展审查和评估，并分析调查结果 在此次调查过程中，首先按照调研需求为一线营销人员编写不记名调查问卷，并统__二下发给每名营销人员，问卷内容包含薪酬收入、薪酬是否及时准确发放、业务量提升效率、人员流动情况等多方面数据，并询问营销人员对于制度的感受与意见，以便可以更加全面的分析量化绩效薪酬的成效。审计部门还针对调查结果提出战略性建议：要根据实施“量化绩效薪酬”政策实施后，营业员工资上涨但业务成交量涨幅不大等实际情况，开展加强管理调控、适当放权、改善薪酬模式等 二、调查结果与分析 1.政策执行成效分析 首先一个问题就是在文件下发过程中，量化绩效薪酬的审批流程出现不同版本，绝大多数的相关文件都是由人力资源部门负责发放，但也存在个别数据平台未经批准下发文件的情况，各部门之间职务划分没有明确分离，这为企业可能出现薪酬资源分配不合理、薪酬管理系统的监管不严、薪酬管理秩序不稳定等状况埋下隐患。量化薪酬的制定标准与每名营销人员的自身利益密切相关，以及出现舞弊现象：部分分公司没有严格遵守规定、不按统一标准给营业员发放薪酬、营业厅管理人员支配工资发放。另外还存在销售奖金、用户回馈奖励等在按照量化绩效酬薪核算方式以外的奖励，这种奖励是经过总公司认真考察后发放的，但是分公司有可能不按?定执行，造成薪酬分配不合理、薪酬管理秩序混乱等情况 个别分公司在对分量绩效薪酬的制度实施过程中，疏于监管、忽略考核，审计部抽查过程中发现，某分公司在同一月内出现13名业务员把用户已取消办理的业务，也加入到薪酬表格中的违规行为。分公司对这一现象及时发现并处理，完全没有采取跟踪调查、监查、核算等管理措施，更不可能在接下来的薪资发放环节对这13名违规业务员进行处罚。分公司的监管不严，使分量绩效薪酬制度有可能会被投机取巧的营业员冒领薪酬，破坏制度的公平性。还有部分分公司对计件商品销售信息的管理混乱，错误的将增值服务项目列入免费体验的产品目录中，损害了公司的经济利益 2.系统支撑成效分析 通信行业近年来快速发展，中国移动各分公司每天都要处理大量的业务报表，不断对产品的价格、员工规则加以改进调整，在分公司中量化绩效薪酬系统的利用率极低，还有绝大多数信息都是从其他系统数据市场取来进行二次调整核算，宽带业务办理量还是由人工手记的方式进行量化酬薪。这种落后的核算方式，严重浪费了计算机资源，而且加大了计算难度、浪费了工作时间、降低了计算效率。绩效管理体系成立之初，就已经将电子化技术结合到绩效管理系统当中，并利用系统制定绩效计划，对结果进行分析加以评估，在人力资源管理工作中取得不错的成效，还可以满足绩效管理的工作要求。但是随着公司规模的扩大，管理层级不断加深，绩效指标范围不断扩大，电子化的绩效管理系统功能亟待扩展，系统流程也迫切需要加以优化 量化绩效薪酬的数据搜集及计算流程繁杂且缺乏审核流程。目前绝大多数的一线营销人员的薪酬计算需要人工手记。各分公司的核算报表格式标准不统一，数据来源渠