“最合适的”候选人不能要.docVIP

“最合适的”候选人不能要目前很多公司在招聘员工的时候，老板希望找一个非常合适的，而HR也会跟着老板的想法，努力招到一个符合老板心意的员工，但从业经验久一些的HR会发现一个问题，那个看似最合适的员工即便在工作当中表现的让老板很满意，也很有可能公司留不住他，换句话说，这类员工的稳定性要很差，员工的能力远远高于我们对这个职位的期望，或者说我们这个小庙容不下这尊大佛，总之，人走了，职位又空缺了，久而久之，老板和HR都会疑惑的问自己，我们选择一个最胜任这个职位的人，有错吗？) ?! N$ C8 [( ]. {8 f. F0 ^( c8 [7 _9 B5 K6 H, s　　从人才匹配的角度而言，这个选择可能没有错，但是谁能保证这个人选就是最合适的？现在很多HR和他们的老板在选人的时候尽可能的避开那个在他们看来最合适的人选，而选择第二合适的，但请静下心来想一下，对于稳定性差的员工我们能说在聘用的时候就认可他是最合适的吗？ f2 l% P5 [6 o3 x; I D3 e* i: u　　理论上那并不是最合适的，但是理论终究属于理论，没有人告诉我们谁是最合适的，我们可以甄别经验和背景同职位的匹配度，但并不能百分之百保证这个人真的很胜任相应职位。因为影响人选是否合适的因素太多了，我们只有就事论事，针对具体主客观因素进行判断和甄别，选择相对合适的人选。/ p5 u$ e/ P% n! ^ {! m; o$ x　　想必很多公司都会出现上述的情况，同样，也会有越来越多的企业HR遵从不选最合适，而选第二合适的招聘用人思路，但是请记住，这只是思路，而不是准则。??S4 k) U7 [4 [$ T　　当我们选择用什么人的时候，就不停地在进行博弈，但这种博弈会以不同的形式出现，有可能是由于员工的稳定性而产生的，也有可能由于其他因素，如公司内部政治等问题而在招聘过程中产生的博弈。分享一个关于“最合适”的事例：, M; k2 s# ~, c0 q Z???( j　　一家传媒公司因业务发展迅速，需在上海开设分公司，急聘分公司销售总监，公司HR部门经理M先生根据老板对此职位人选的要求和期待做出相应职位说明书，对此人选的要求简单如下：3 w6 |1 W8 ^1 I3 ~; b　　1、6年以上传媒领域销售工作经验，3年区域销售管理经验，业绩良好6 S( E6 K) Q! A9 m5 ?3 N! q　　2、在华东地区有丰富的客户资源，善于客户的开拓及维护- M H* u; ?; L, l) I! U8 O???　　3、有较丰富的团队管理经验，团队协作能力较强2 r! |4 Q: ?/ C- i　　4、具有一定的整合营销理念及相关成功案例，较善于深度挖掘客户需求# a??`% }: V4 g) g　　5、较强的沟通谈判能力，较强的职业素养，综合素质佳 U( c8 i??s+ x! @/ Y* v4 u　　6、正规本科以上学历，男性为佳，年龄30-40岁% K: n8 _# u* n b; V# _　　7、薪水面议4 {, i3 ?9 K; h [) A　　M经理结合公司背景及发展特点，将此人选定位于家在上海，有较丰富的传媒领域广告销售及团队管理经验，并且由于是弱势媒体，故公司更多的以广告结合活动(线上+线下)的销售模式进行客户服务，因此对此人选要求要有一定的整合营销理念，能够为客户进行多方位全面的销售服务工作，同时也需要此人有很强的市场开拓能力，帮助华东分公司更快的起步，在一年内使公司拥有几个品牌客户，早日使分公司业务走上正轨。8 X) y/ Z1 J6 p- s- q　　经过信息发布，简历筛选，人选面试等环节，M经理选定了两名符合职位期望的人选——S先生和Y女士，老板也分别进行了面试，对这两名人选的背景和经验都很满意，但老板明显倾向于S先生，认为他是最合适的人选，之后很快就给S先生发了offer，一周后S先生正式上岗。 g7 j v) w) A5 h/ C$ a　　原因很简单，老板当时认为分公司处于刚刚成立阶段，需要找那种能够快速提升公司业务的人，只有进来新客户，才能有业绩，才能有发展，另一方面也好向投资方交代，出于这方面考虑，老板倾向于选择客户开拓能力很强的人，故选择了S先生。: y( e x2 X; o8 d. q　　S先生上任后，在三个月内相继开发了2个品牌大客户，老板非常满意，对于M经理的招聘工作给予了高度赞扬，但是M经理在近期却听到了一些传言，感觉分公司业绩虽然有了，但是S先生在和分公司领导配合上出现了一些问题，隐约对此有些担心。$ s7 r H3 ]. @5 S. N! H　　不到半年，S先生离职了，老板的挽留对于他没有任何作用，故大怒，但M经理却早有先兆，认为S先生的离职在情理之中，让我们来看一下之前M经理对于人选的判断：