6sigma理.ppt

6SIGMA管理;背景---GE成功之路 6SIGMA质量---以经济性为原则 6SIGMA管理---整体解决方案 ;背景---GE成功之路 ;质量世纪 ;背 景; 从1987年摩托罗拉（Motorola）提出 “ 到1992年实现 6SIGMA ” 口号至今，实施6SIGMA管理带给企业的效益是十分惊人的。; 摩托罗拉成为第一家引入6σ理念的美国公司。那是在20世纪80年代末90年年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从4σ提高5.5σ，节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨斯仪器公司也采用了6σ企划。;全员广泛参与;背 景; 1994年和1995年初， 6SIGMA这个词汇开始在通用电气传播。但是Jack Welch担心6SIGMA 1. 它要求集中管理，与以往管理的关系 2. 它要求的报告和标准划一的命名法都 使其显得过分官僚。 3. 它要求特殊的（明确的）一致的措施 （办法）。; 1995年4月，联合信号(Honeywell)公司的董事长Larry Bossidy ，为 Welch提供了思想火花。（ Bossidy 1994年开始在联合信号公司推行他自己的6σ计划）。 一天他打电话给Welch，告诉他关于这一概念的想法：“Jack，这不是纸上谈兵，这是真正的实战方案。” ; 到了1995年秋天，Welch准备进一步推动6σ行动。他决心全力以赴。整个公司都将参与进来。经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞争实力的企业。; 据估计，不实施6σ计划之前所付出的成本（也就是说，质量停留在3σ或4σ的水平上）是通用电气年收益的10%~15%，高达80亿美元到120亿美元的天文数字。通用电气期望通过质量行动，在5~7年的时间内，节省下这笔开支。; 在1996年1月，Jack Welch在佛罗里达州的博卡拉特举行的公司最高级经理会议上，向500位经理宣布，他正准备执行一项旨在改造公司面貌的打破常规的方案。Welch说这项新方案将成为“我们公司有史以来获取发展、增加创利能力和满意程度的最大机遇”。; 1996年初，通用电气的质量水平不高于3.5σ，这大约是大多数美国企业的平均水平。这一水平表明每100万次操作中有35000次失误。Welch和通用电气当然要消除这些失误。通用电气为了达到6σ质量，必须将其失误率降低10 000倍。要想在2000年达到预定目标，意味着每年平均降低84%的失误水平。; 给通用的信心是航空公司,任何低于6σ水平的环节都会使他们无法经营——因为那将意味着飞机失事和生命损失。因此，一点儿也不奇怪——航空公司一向视6σ理念为生命（尽管没有提出6SIGMA管理），他们的安全记录显示为每百万次操作失误率低于0.5次（0.47ppm)；这使他们的质量水平超越了7σ,这才是安全。; 当然，他们的行李托运操作又是另外一回事了。这方面的失误率大致在每百万次35 000到50 000的范围内，与其他公司的质量水平持平。; 1997年5月22日， Jack Welch向他的500位高级主管人员发布了一条关于将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令。充分显示了最高管理层对6σ行动给予的重视。; 他将他的员工的前途与计划的成败紧紧地挂在了一起。为了进一步昭示他的决心，Welch将120位副总裁中40%的奖金与落实6SIGMA质量计划的成果挂钩。 ;1. 为客户传送账单 2. 制作白炽灯的基座 3. 审批食用卡申请 4. 安装涡轮机 5. 放款;;Jack Welch 对 6 Sigma 的贡献; GE的成功之路; GE的成功之路;GE的成功之路; GE的成功之路; GE的成功之路;谁在推行 6 S SIGMA管理; 6SIGMA质量---以经济性为原则 ; 1.什么是质量;2.质量的定义 ;2.质量的定义;质量的含义;质量;3. 6SIGMA质量; 从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越大，质量就越