中国铁建经营工作经验交流5.docVIP

中国铁建经营工作经验交流5：物资集团董事长金跃良 　　2009年至2011年，物资集团新签合同额分别达到269亿元、354亿元、505亿元，年均复合增长率达到54%。2011年，物资集团在全国物流企业50强中跃居第5位，荣获5A级物流企业称号，在行业内外的影响力显著提升。在中国铁建系统内新签合同额的排名也由2008年位居末游攀升至2011年的第3位，成为支撑中国铁建经营规模与物流板块发展的一支重要力量。我们的主要做法是： 　　一、优化商业模式，明晰发展战略 　　商业模式的优化创新是贸易型企业保持战略优势的关键能力。物资集团原有的“一买一卖”商业模式简单粗放，可模仿性强，缺乏抵御市场风险的核心竞争力，优化商业模式是有效应对外部挑战，保证可持续发展的必然选择。在深入研究行业发展趋势，立足于企业实际的基础上，我们制定了以“综合物流产业的引领者”和“供应链服务专家”为目标的发展战略，着力通过商业模式的优化创新，横向拓展业务领域，纵向延伸产业链，形成领域涵盖广、产业挖掘深、链条延伸长的网状业务格局，努力打造多元品种、多种市场、多种业务模式并存的大型综合物流企业。通过富有成效的实践，我们在商业模式的优化创新上取得了良好的效果。在经营品种上，由2009年的9个大类25个经营品种发展到2012年的15个大类56个经营品种；在业务模式上，改变“搬砖头”式的简单贸易模式，逐步培育开发原材料采购、物流配送、仓储监管、流通加工、电子商务等多重业务，致力于满足客户的多样化、个性化需求；在产业链延伸上，着重发展“两头化”业务，在上游为资源厂商提供原材料，下游销售其产品，加强了对产业链的控制，推动了盈利模式的优化。我们还尝试为客户提供包括物资标准设计、供应方案制定等一揽子服务，得到相关业主方的充分肯定。 　　二、创新经营机制，积极开展区域营销 　　经营机制创新的目的与意义在于通过内部经营资源的整合，进一步释放创效潜能，实现市场与效益的最大化。我们认真领会股份公司《经营工作指导意见》的精神实质，积极通过开展区域营销来实现经营机制的创新。2010年，成立了营销管理工作领导小组和7个区域营销管理协调组，加强对重大项目与业务的信息收集、项目跟踪、资源落实和投标协调的管理，并对营销管理协调组给予了多方面的支持：一是“给地盘”，将全国各省市和铁路局（公司）的任务承揽划分为7个区域，以区域子公司为责任主体，每个协调组负责一个区域；二是“给人才”，协调组组长由“三副总师”担任，每个小组配备3名专职成员；三是“给责权”，制定下发了《建设项目物资营销管理暂行办法》，明确了区域协调组的各项责任和权限；四是“给服务”，协调组费用由集团公司先行垫付，在资金上予以保障，同时，机关相关部门以及各子公司全力配合协调组的投标工作；五是“给奖惩”，制定了奖罚办法，要求各协调组在区域内重大铁路建设项目中钢材、水泥的市场占有量达到30%，以10万元为奖励基数，每多完成10%，则增加奖励10万元，对完不成任务的区域协调组予以处罚。区域协调工作取得良好的成效，2011年，7个区域的工程物流业务通过经营协调实现新签合同173亿元。 　　三、加强经营渠道建设，打造集约型物流贸易网络 　　渠道为王，完善的经营网络是物流与贸易型企业发展壮大的基础与前提。2009年以来，我们新增设了港澳、兰州公司等5家子公司与30余家分公司。目前，物资集团已经基本建立了覆盖全国38个物流节点城市和重要省会城市的经营服务网络，渠道建设已基本成熟。经营网络的完善有力推动了市场份额的提升。一方面，新成立的子公司起步良好，港澳公司2011年新签合同额24亿元，兰州公司12亿元。另一方面，发展成熟的子公司势头强劲，2011年，华东公司新成立分公司2家，共计新签合同额54亿元，比上年增长99%，增长势头强劲。各子分公司加大承揽力度，有效填补了过去的市场空白，改变了服务半径过短的瓶颈制约。 　　四、推进经济结构调整，加快产业升级步伐 　　经济结构调整是物资集团实现可持续发展的必由之路、现实选择与希望所在。市场环境的大转折、大变化已经对结构调整形成了倒逼机制。我们积极应对铁路建设市场萎缩的严峻挑战，在巩固工程物流与铁路线上料业务两大传统业务的基础上，稳步推动现货贸易、资源、加工、国际、资本运作等业务的快速发展。现货贸易业务进步明显，2011年实现新签合同额191亿元。今年4月21日，由中铁物资集团控股的“中国大宗物资网”正式上线运行，将进一步助推钢材等大宗物资商品的现货贸易发展。资源板块已经取得了突破性进展，2011年实现油料销售29万吨，同比增长49%；煤炭销售103万吨，同比增长78%；矿石类业务起步较好，展现蓬勃发展势头。近期，我们与山西煤销集团成立中铁煤焦销售公司，有望实现年销售煤焦500万吨。加工板块初见雏形，先后入股德国福斯罗