PTC04002 技术型管理者如何制订计划(讲义+试题).docVIP

1.事物的产生都要经过两次创造，第一次是愿景的创造，第二次则是：??? 回答：正确 ?? A.理想的创造 ?? B.实践的创造 ?? C.能量的创造 ?? D.形式的创造 2.企业在制订计划时可以利用的资源主要有三种，其中不包括：??? 回答：错误 ?? A.时间资源 ?? B.信息资源 ?? C.环境资源 ?? D.人力资源 3.下列选项中，与企业目标具体性原则相悖的是：??? 回答：正确 ?? A.量化描述 ?? B.精细管理 ?? C.“倒算账”的计算方式 ?? D.管控中间环节 4.企业在设定目标时，应当把握“KISS”原则，它的意思是：??? 回答：错误 ?? A.宏伟远大 ?? B.简单明确 ?? C.详细全面 ?? D.服务社会 5.运用SWOT方法确立目标时，“S”(企业内部优势)与“O”(企业外部机遇)结合起来可以制订（ ）战略。??? 回答：正确 ?? A.经营 ?? B.扩展 ?? C.管理 ?? D.创新 技术型管理者如何制订计划 一、制订计划的两个基础原则 技术型管理者制订计划时要做到以始为终，应当遵循两个基础原则：一是思考目标，二是自我领导。 1.思考目标 在制订计划时，管理者要思考好目标，清楚目标在哪里以及如何评价结果，这是以始为终的第一个基础原则。 任何事物的产生都是经由两次创造而成，第一次是愿景的创造，指的是在头脑中对事物的构想、构思，是一种智力上的创造；第二次是实践的创造，指的是将头脑中的构思付诸实践，是一种体力上的创造。 2.自我领导 以终为始的第二个原则基础是自我领导，自我领导就是把事情想正确。 例如，有三组人同时向一个目标进发，其中：第一组，告诉他们目的地，却不告诉他们距离、时间、路线等；第二组，不告诉他们目的地，但是告诉他们距离和大致方向，并有人带领他们向目的地出发；第三组，告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线，并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来，尽管三组人的任务相同，但完成任务的辛苦程度却相差很大，第一组人最累，而第三组人最轻松。 可见，企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点，否则就会迷失方向，影响企业发展。为此，企业应当做好从愿景到组织目标的细化。 愿景 愿景是企业的最高发展目标，企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如，联想集团的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，等等。 【案例】 万科的“加法”和“减法” 万科是我国的知名房地产企业，它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领跑者，但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。 最初，万科曾经是一个涉足行业众多的企业，它在十年间实行的是“加法”的战略，将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议：“王总，你做这个行业吧，非常赚钱……”“王总，你干嘛不投资这个行业，这个很好……”于是，万科投资的行业越来越多，越来越杂。终于有一天，王石感到了一种深深的迷茫，他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来的目标究竟在哪里……”想来想去却如同一团乱麻，王石干脆离开公司去登山，他站在山顶登高望远，居高临下，将自己的内心完全放空，终于找到了答案。 下山之后，王石召开了公司董事会，宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略：放弃其他行业的项目，只做房地产；放弃所有楼层馆所的商业项目，一心一意做居民住宅。同时，万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后，万科的“减法”战略大获成功，成为了中国房地产企业的NO.1。 然而，此时的王石又陷入了迷茫之中，他看到业内外的人士公认万科的房子最好，大家纷纷追捧他，所有的企业都在向他学习。但是，他和万科又向谁学习呢？于是他再次选择了通过登山放空自己，寻求答案。下山后，万科再次召开了董事会。在这次会上，王石提出了“颠覆”的战略，这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此，他谈到，当有人快要接近自己时，自己就要做出新的改变，这样一来别人就永远不可能追上。这个战略实施后，给万科带来了全方位的颠覆，包括产品线、顾客线、管理模式等都有了新的策略，随后他又将这个策略分成了年度以及更具体的目标，将这个愿景延续到了企业的上上下下。 愿景必须有一定的高度，只有这样才能对企业有强大的引领作用，才能够促进企业的业绩提升，对员工产生激励作用。同时，愿景也要兼顾社会效益，通过回馈社会赢得社会的认可。 【案例】 康师傅的“三级跳” 20世纪90年代，当康师傅刚刚来到中国大陆时，每一名员工身上都有一个MARK——Come The Best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企业。于是，公司从台湾的CPC（中国生产力中心）请来了许多专家，帮助公司设计组织和流程，甚至