从一家啤酒厂的衰败看企业管理.docxVIP

案例分析：從一家啤酒廠的衰敗看企業管理筆者曾經在省內一家較為有名的啤酒廠工作過一段時間，最近聽一位以前的同事說這家啤酒廠已經倒閉，員工也已經遣散。聽後即悲歎又在意料之中。回顧在這家啤酒廠工作的情景，從中也分析出一些倒閉的原因，在此也警示一下自己避免犯同樣的錯誤。筆者把這家啤酒廠分為生產部分、銷售部分和職能部門三個部分，就這三部分在日常工作中的一些現象分析其走向衰敗的原因。生產部分：這家啤酒廠生產部分為瓶箱現場、包裝車間、成品庫和輔料庫四個部分。瓶箱現場負責接收經銷商回收的舊酒瓶和塑膠筐，在接收的時候會進行抽檢，按照抽檢計算出來的完好酒瓶的比例推算出計入費用的酒瓶數量。包裝車間在生產時從瓶箱現場收舊瓶，也進行抽檢，推算出完好酒瓶的數量。包裝車間在生產出成品酒後，成品庫接收，根據成品酒的數量確定每個生產部門的瓶損。以此類推，也有酒損、蓋損等指標，不過這些都不涉及到和經銷商之間的往來，不在我們的分析之列。獨立考核的本意是為了降低損耗，節約成本，但實際執行起來卻事與願違，筆者在後面會做深入分析。銷售部分：針對銷售部分，廠家高層領導明確一個導向，就是“銷售是龍頭”，所有關於銷售部門的考核都是圍繞銷售資料說話，銷售資料的來源由財務與銷售處共同出具。薪酬、福利、晉升都以銷售資料為唯一參考值。職能部門部分：該啤酒廠職能部門人數雖然不多，就三十人左右，但辦公室、企管部、人力資源部、調度室、經營管理部、財務管理部、銷售內勤等部門一應俱全。管理方式類似於國有企業，工作無計畫，有事就做，無事等安排，積極性不高。縱觀以上方面，稍加分析就能得出問題所在：對於生產環節，由於瓶損等損耗作為最核心的考核指標，從建廠之初就未變過，包裝車間會想盡一切辦法盡可能的降低損耗，除了提高自己的生產品質外還可以克扣瓶箱現場的舊瓶數量（這可以在抽檢時人為的多扣一些），包裝車間人為的多扣瓶子數量，勢必造成瓶箱現場的瓶損過高，瓶箱現場為了挽回損失，只能在經銷商回收的瓶子上做文章，這樣最終會導致經銷商與瓶箱現場之間矛盾逐漸激化。對於銷售環節，由於對銷售部門的考核都是圍繞銷售資料說話，加之對銷售團隊監管不嚴，導致了銷售員為拉動銷量，未經公司同意私自向經銷商承諾不可能實現的條件，想盡一切辦法讓經銷商壓貨。這種吃老本的方法勢必導致經銷商對企業的不信任和矛盾的進一步激化。對於職能部門的環節，由於半國有化的管理方式，導致職能部門不能發揮應有的作用，工作無計畫，不能有效的監管生產環節和銷售環節，甚至連最重要的客戶關係維繫環節根本就未做過。可以看出，這家啤酒廠的問題可以分為以下幾方面：1、內耗嚴重，各部門各自為政，為了自己的利益，各部門不是合作共贏關係，而是競爭對立關係，嚴重的內耗是拖垮企業的原因之一。2、職能劃分有嚴重的問題，因人設崗而非因崗設人，尤其是缺少審計監察職能，這直接導致了企業內部腐敗現象嚴重，“羊毛出在羊身上”，最終的成本除了企業擔負一部分外，大部分都由經銷商擔負了，經銷商與企業的關係逐漸惡化。3、以利潤為中心的錯誤觀念，在上個世紀，生產、利潤為王的觀念可能沒錯，但是當前的市場經濟環境下，企業應該將關注的焦點由“利潤”轉向“客戶”，應引入“以客戶為中心”的管理導向，將企業的經營與管理工作向顧客的滿意聚焦。深入瞭解客戶需求，真正站在顧客的角度去思考問題開展工作，這樣企業才能越走越遠。4、沒有意義的一成不變的績效管理，這也是拖垮企業的原因之一。在企業創立之初，緊盯短期目標的達成、關注整體利潤並無過錯，企業關注員工的銷售額也無可厚非。但企業一旦進入了穩定期，這樣的績效管理方式會大大妨礙企業的發展，企業不應在關注短期目標和利潤的達成，而更應該將關注點放在長期目標的達成上，更應該關注客戶而非利潤，對於員工更應該關注員工的工作技能的提升。這真是一次血的教訓，不過也給我們的管理敲響了警鐘，前車之鑒後車之師，在我們的企業管理生涯，一定要防微杜漸，避免此類錯誤的發生。