直面现的领导力.docVIP

直面现实的领导力 当戈恩（Carlos Ghosn）成为日产汽车公司（Nissan Motor Corporation）的总裁时，他不得不让其管理层和员工共同面对残酷的事实—该公司的情况正在快速恶化，但是他们一定要共同扭转这个局面，在公司里沿袭了数代的日本式企业管理模式将会遭到彻底的改革。 这是传统主义者最不想听到的消息。因为这意味着要关闭很多工厂，进行大规模裁员。而导致该公司濒临破产的原因之一，就是其管理层的疏忽行为。他们逃避现实，不理会公司实际情况，也不肯弄清楚公司所面临的竞争威胁的实质。 由于把现实摆在大家面前，戈恩腹背受敌—员工、供应商、工会，甚至日本企业联合会都向他提出抗议和批评。没人愿意承认日产的情况如此不堪，也没人愿意接受戈恩提供的“解药”。这不是只要肯花钱就能解决的技术难题。它需要领导力来解决。而戈恩非但勇敢地对整个公司体制提出挑战，而且还扭转了乾坤。他成功地让人们接受了现实、做出必要的牺牲、采取重要的步骤，使病入膏肓的日产起死回生，从2000年亏损56亿美元到2004年成为全世界盈利最多的大型汽车制造商。 何为真正领导力 戈恩的例子很好地解释了什么是真正的领导力。真正的领导力就是让员工勇于面对现实。把目标锁定在真正的进展上的领导力，必须抛开解决表面问题的做法、假意的关心和错误的任务，以员工参与解决真正的问题的程度来衡量领导力成功与否。 真正的领导力表现在要求员工调整他们的价值观、思维方式和优先考虑的问题，来应对威胁、接受新的现实和利用新出现的机会。员工必须搞清楚企业现在处于什么样的特定状况，才能想出办法使企业取得真正的进步，而不是短期获利。 真正的领导者会鼓励员工去克服“适应性挑战”。所谓适应性挑战，指的是即使管理层用了现有的最有效方法，也无法彻底解决和使之平息的问题。一般来说，要找出适应性挑战的解决方案，必须先转变员工的价值观和思路。例如， 至少要转变两种相互矛盾的价值观，才能解决公司里出现的预算危机。一方面，如果员工转变了价值观，即使被减薪也仍然感到满意，那么这个问题就得以解决。另一方面，如果管理层改变价值观和思路，把公司引向新的、有利可图的市场，那么这个问题也同样可以解决。 真正的领导者常常要保护或倡导某些价值观和做法，同时反对某些阻碍公司发展的价值观和做法，即使公司里的某些员工紧紧抱着这些价值观不放。因此，懂得如何运用真正的领导力的人，必须明确辨别出哪些价值观应该提倡和保护，哪些价值观应该质疑和改变。这需要智慧，不是仅靠经验或聪明就能做到的。 真正的领导者愿意承担责任—对其所在的组织负责，也影响带动其他人负责。人们会竭尽全力地避免面对真正的问题，不管是个人还是群体，在遇到由于他们自己的价值观、习惯和优先考虑的事件而造成困难、复杂、令人痛苦的问题时，他们总是选择逃避。因此，真正的领导者的首要责任就是让员工自己面对问题百出的现实情况—不管这种情况多么令人痛苦、多么令人困扰—让他们自己解决问题。 领导力所面对的每一种挑战都有其特别之处，但还是有六种基本类型会重复出现。每一种挑战都会给领导者及其员工带来一系列特别的问题。以下所列就是这六种挑战，或者说六种不同现实难题下所需要的领导力： ? 积极性的挑战：公司拒绝面对现实。 ? 发展的挑战：公司缺乏能力或资源。 ? 转变的挑战：需要改变公司文化才能使员工接受新的现实。 ? 创新的挑战：公司必须找出新的做事方法、流程和程序。 ? 保存实力的挑战：因为面临着威胁，公司觉得必须捍卫目前的重要资源以及做事的方法。 ? 危机挑战：公司面临着潜在的风险。 挑战一：积极性挑战 领导力遭遇的第一项挑战，就是如何把员工唤醒，让他们认识到问题的存在—这个问题就是：他们总是回避某些现实、忽视威胁，或者是错失了一个难得的机会。让员工面对这样的问题，就是一种积极性的挑战。 通常，这样的问题深植于员工的价值观和行为之中。他们往往表面上赞成一套，但实际上做的又是另外一套。所以，领导者的任务就是要唤起人们对于价值观的矛盾的注意，并且着手介入，解决员工言行不一的问题。 假设你是一位资深的人力资源经理，公司正处于高速增长期，很难把所有的部门经理召集起来开会，让他们多关注一些基本工作，例如教导和开发员工，以及培养他们自己的领导能力等。于是，中高层经理的流失率开始增加，员工开始对上司的管理风格和公司文化怨声载道。 于是你认为是时候要让大家醒醒了，虽然这么做自己要担风险。你的职责之一就是筹办年会。在过去，这类场合都只是社交活动，由总裁简短讲几句话就可以了。但是今年却不一样了，在会上，你做了一次非常有感染力的演讲，把流失率这个不争的事实摆在大家面前。为了确保你的讲话有更高的可信度，你邀请了管理大师参与了演讲。 有些同事看起来不太自在，但他们知道你所说的都是事实。甚至连总裁也说：“这很重要，我也要好好想