国外项目管理式.ppt

国外项目管理模式（代建制）;1. 境外项目管理模式和监督管理经验 ;主要问题： 1）需求/消费驱动或供应/投资驱动？ 2）管理咨询或甲方委托？ 3）第三方或二业主？ 4）项目管理模式或工务局模式？ 5) 采购服务或采购制成品? 6) 金融工具或货币工具? ;传统国内的承发包方式：;传统模式特点： 1）筹建处主导 2）土建承包 3）突出政府作用 4）政府分工/政府群体 5）单一形式的施工合同 6）定额定价系统 ;英国模式;英国模式特点： 1）建筑师主导 2）总承包 3）突出专业人士作用 4）顾问群体 5）JCT家族合同 6）清单包干定价系统 （国际认证）;美国模式;美国模式特点： 1）业主主导 2）直接分包 3）突出施工经理作用 4）一体化市场+施工组织 5）自主合同 6）价值工程系统 （沃尔玛化）;香港模式;香港模式特点： 1）牵头发展商主导 2）管理承包 3）突出管理承包作用 4）多元融资渠道 5）JCT家族合同 6）清单/单价混合定价系统 （英美结合）;日本模式;日本模式特点： 1）企业主导 2）设计及施工 3）突出专业分包作用 4）海外市场扩散 5）伙伴合同关系 6）企业定额定价系统 （银行链条）;小结： 1）内向视角（英美）或外向视角（日本） 2）工业建筑或民用建筑 ;2. 代建制管理模式案例分析 ;主要问题： 1）市场切入点：图纸深度、采购形式、团队 构成等 2）风险分担：服务范围等于专业保险（professional indemnity）承保范围 ;成都英特尔A7T7项目;建筑面积约60,000m2的芯片基地, 位于成都进出口加工区西区。本项目包括一幢两层厂房, 一幢3层办公楼和一幢单层动力厂房, 以及化学品仓库、污水处理、加气站、巴士站等。 ;相关顾问公司;案例：成都英特尔;EPCM的服务范围： · EPCM承包商是收取总价固定服务费的承包主体，全过程领导 与项目承包范围内一切工程成本有关的设计、采购和施工管理 · 进度计划安排/详细设计/国际采购/政府批准 · 协调设计合同包和承发包策略 · 分包商和供应商的预审/招投标/授标 · 施工管理 · 在施工阶段提供设计支撑服务 · 质量保证/质量管理 · 调试和验收 · 安全管理/安全培训 ;工料测量??的服务范围： 编制30%，60%，90%图纸的工程量清单造价估算 与EPCM复核风险预留费用、设计方案假设、设计标准、计价依据、项目内容等问题 参与设计、财务、采购、项目管理会议 编制合同规划，包括勘探、临时工地用房、地下结构、上部结构、室外景观、绿化、合同结构等42个合同包 与EPCM复核设计矛盾、图纸界面、计价标准等问题 参与资格预审、评标和中标通知书的编制 施工期间预审变更、编制中期付款证书、编制结算书 ;第三方顾问的服务范围： 廉政要求 安全要求（每百名员工每年工伤率低于0.4%） 建厂标准（设计任务书的编写） 财务控制 进度控制 ;事前项目管理;事中项目管理;事后项目管理;小结： 1）订单建筑业（订单-报价-合同） 2）一次过风险划分（划分-转移-包干） 3）对应业主职能（预控-预审-预警） 4）专业角色的转换（论证-取证-举证） ;3. 代建制公司的运作方式 ;主要问题： 1）应付外部环境：顾问团队（界面、流程） 2）应付内部环境：功能部门（协调关系） ;北京京广中心项目;目前北京市最高楼宇，北京京广中心负责管理12层合共236套间约20,000m2服务式公寓的精装翻新工作。主要翻新工作包括各单元的饰面翻新及更新机电设施及入口大堂改造，整项工程分三期进行，其间包括每期验收，清洁及搬迁租客等工作。 ;相关顾问公司;项目管理;设计协调： 1）协助业主进行报建及报批的工作及组织有关会议, 以业主名义对专业顾问发出有关的服务及工作的指示。 2）召开及进行定期设计进度会议, 商讨设计计划。 3）定期编制及向业主提交有关设计管理和建造造价预算等各项事宜的进度报告。 ;招投标： 1）协助业主准备一套预审资格准则, 以便选择合格资格的、有经验的及适合的承包商对该工程进行投标。 2）联同专业顾问制定一套招标程序及规则, 以便选择、评选及接受投标单位对该工程提交之投标书。 3）联同专业顾问准备一套全面招标计划, 包括编制招标文件讨论稿, 并将其提交予业主, 以取得业主的批覆。 4）安排施工合同招标, 发放投标书。 5）联同专业顾问评选所接收的投标书, 并与投标单位召开及进行会议, 以便澄清投标书的内容。 6）向业主对接受或拒绝接收的投标书提出建议及推荐。 ;施工阶段管理： 1）联同有关单位准备及编制一份详细的施工计划, 其中须列明有关施工期限、主要日期、建筑分项工程的物料的订购日及交送日。 2）联同