组织中的文化整合.ppt.pptVIP

第三节组织中的文化整合;;跨文化管理;正确识别文化差异;;文化整合失败;这样的后果是： 一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职； 另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。;;文化是整合的过程中最困难的因素。 虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。 在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此， 这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很 难在联想内实行。 蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调 执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。 这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM 是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。;;跨文化培训;;企业兼并最大的难题就是人力资源的整合，其成功的基础就是组织文化的成功整合。;形成共同的价值观，建设“合金”型组织文化;案例;在施工过程中中外方对比;小结;要立足长期包含两层含义;中外合作案例;投资双方的共赢;选择合理的国际人力资源管理策略和模式;民族中心导向;多元中心导向;全球导向;民族中心模式 本土化模式;本地化模式的优势