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转型是企业对业务和管理的结构性改变 11月11日，天猫购物狂欢节以支付宝总销售额191亿元收官，同比增长260%。这一数字，比去年美国网络销售单日最高销售额78亿元高出了100多亿元。而在国庆期间，上海所有的零售销售额是60亿元，也就是说，天猫 “双十一”一天的销售额相当于在国庆节期间上海零售额的3倍。“11·11购物狂欢节” 是传统零售业态与新零售业态的一次直接交锋，是新的营销模式对传统营销模式的挑战， 互联经济带来的挑战 随着移动互联网、云计算、物联网、下一代互联网等网络新技术、新应用、新平台的不断涌现，为互联网与传统产业的发展提供了更加便利的条件。企业、政府、个人之间的联系更为广泛，人和人之间的距离逐渐缩短；越来越多的工业企业借助互联网平台进行分销渠道的整合、供应链管理，以及对生产经营的全方位渗透。 IBM在《2012年IBM全球CEO调研“中国洞察”报告》中指出，未来3到5年，互联经济将是影响全球企业发展最重要的外部力量。面对未来的互联经济，IBM提出了企业获得成功的3大法宝： 一是以价值体系激励员工。开放是互联经济时代的一大特点，企业员工有大量的渠道去获得和反馈企业信息。因此，在严格的管理与组织开放之间取得平衡是企业面临的首要问题。近几年，企业IT人员的就业年限呈爆发式递减。企业要想留住人才，不仅要用规章制度约束员工，同时，企业的管理者还需要充分运用互联技术建立真正有价值的员工网络，提供有效工具和途径鼓励员工进行协作创新，培养能够应对未来挑战、实现企业未来战略的企业领导者和员工。 二是以个性服务赢得客户。B2B模式在互联经济时代已经失去了竞争力，现在更多倡导的是B2C模式和B2P模式。新模式的关键在于将每一个客户当做独特的个体对待，而核心能力是利用大数据获取并挖掘客户数据，形成业务洞察，并快速采取行动，推动企业创造价值。 三是以伙伴关系促进创新。互联经济形势下，企业必须与外部合作伙伴协作创新，提升自身的市场竞争能力。企业的产品创新，不只是研发部门和销售部门的事情，需要全业务流程的支持，甚至包括产业链上下游的企业。据调查，中国企业对于为了创新而建立新的外部合作关系的意愿为43%，低于全球水平10个百分点。这种状况在未来可能成为阻碍中国企业跨越创新的鸿沟。 （HYPERLINK 、更多内容请登录社区：） 转型是对商业模式的调整 在日益变化的环境中，企业面临着来自内部和外部的双重压力。经济模式转型、产业模式转型、客户需求变化和技术驱动业务模式变革都迫使企业必须要去适应新环境，从而做出适时的调整。转型是企业对业务和管理进行结构性改变从而获取经营绩效大幅度提升的变革。 企业转型是一个很大的概念。IBM认为，企业转型是对企业商业模式的调整。首先是产业模式的创新转型，比如苹果公司，它的转型带动了相关产业链的 发展，苹果产品的发布带来手机游戏的快速发展，也带动了网上音乐下载的发展。 其次是企业模式的创新。ZARA公司，是国际上最重要的时装公司之一。以前，他们的业务范围很广，经过业务模式创新，他们将重点放在产品设计、品牌经营和普及销售网络等方面，而将利润比较低的业务转包给其他企业。 再次是收入模式的创新。创办于1901年的吉列公司，经过几代人的不懈努力和创新，不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。吉列的产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。但是，吉列真正赚钱的产品不是剃须刀，而是刀片。吉列的成功给国内企业提供了一个新思路。制造企业，包括装备企业应该借鉴吉列的这种模式，将企业的赢利点定位在产品的售后维护上，而不是产品本身。在汽车行业，整车的利润很低，但是汽车零配件的利润却非常高，比如装在整车上的灯的售价，和做售后维护换一个灯的售价可能相差十倍左右。 实现智慧成长 企业怎样才能实现智慧成长？一企业从初创时期到上升时期，主要经历几个阶段。第一阶段是确立市场地位阶段。在这个阶段，企业老总最关心的问题是怎么能更好地把东西销售出去，获取利润，销售是公司的头等大事。第二个阶段是快速扩张阶段。企业的市场地位确定以后，需要最大化地扩张企业产值和规模。企业怎样才能实现扩张？一是向企业的上下游发展，或者并购扩建，或者跨区域扩张，这一阶段老板关注的是管理模式的整合，对并购企业资源的整合梳理。第三个阶段是调整阶段。当企业发展到上百亿元甚至千亿元规模的时候，企业需要做商业模式的调整。在欧洲一个做飞机发动机的企业，他们的产品非常有市场竞争力，他们希望能与客户实现共赢，即进行商业模式创新，从销售产品模式向租赁产品模式转变，按照航空里程或者发动机的使用时间收取费用。这一新的商业模式让公司得到了产品的售后服务。 模式创新为企业带来了许多好处：第一，企业更贴近客户，客户的资源牢牢掌握在企业手里；第二，企业获得持续的现金流，支撑了企业的战略发展。其实，