企业采用多元化战略.docVIP

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的。多元化战略又角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种。多元化战略是相对企业专业化经营而言的⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。 宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 ⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 宝洁公司利用频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境 在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。 在全球市场，欧莱雅多年以来一直扮演着化妆品行业领导者的角色，市场份额稳居第一。如今，这个角色正在受到来自宝洁的挑战。自从2000年化妆品行业出身的雷富礼担任宝洁全球董事长兼CEO以来，宝洁正在静静地将业务发展的战略重心转向化妆品领域，其化妆品事业部的销售额增加非常快，迅速逼近欧莱雅。欧莱雅的业务范围全部集中在化妆品领域，是一个专业的BeautyCompany（漂亮公司）。而对于宝洁，美容产品是其三大事业部之一自2000年雷富礼出任宝洁的董事长兼CEO以来，宝洁一直在将业务重心向化妆品领域倾斜，其销售收入在集团销售收入中的比例也在快速攀升。据统计，宝洁在化妆品领域的销售收入在集团销售收入中的比重最近几年分别为：2001年18%、2002年20%、2003年28%和2004年34%。2004年，宝洁在化妆品领域的销售收入170亿美元同比2003年的122亿美元增加了近40%。其中的背景是宝洁的转型，几年前雷富礼就提出也要将公司打造成一个“Beauty Company”巴黎欧莱雅在高档染发市场，美宝莲在彩妆市场、薇姿在药房、兰蔻在高档化妆品市场都是该领域的销售冠军。宝洁显然急于扩张其在化妆品领域的产品线，来对抗欧莱雅在这些细分市场的竞争优势。 化妆品主要以品位和情感为导向，保持品牌的独立性是非常重要的中国市场毕竟不同于欧美及日本市场，中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。欧莱雅上述的这些产品吸引的只是最有消费能力的30％的人群。调查就显示这一价格因素制约了基层消费者的购买方向。 欧莱雅缺乏100元以下的低端品，这块巨大市场被宝洁公司席卷。宝洁以玉兰油主打，全力拓展中低端产品线，并以此深入中国的中低端市场，成绩斐然。站稳中低端市场后，宝洁开始向中高端市场进军。这几年玉兰油不断推陈出新，新品一款比一款高档美容及健康护理产品等增长速度更快、利润率更高的业务上宝洁剥离食品品牌，是因为食品行业不如美容和护理产品市场机会好，而不是企业自身能力的问题而事实上呢，却是品客不敌专业做食品的百事公司搞的菲多利，而Folgers又被一门心思只做研磨咖啡的星巴克的重拳打击，在市场挤压下，对于宝洁公司内部各单元而言，这些“捉襟见肘”的食品品牌业务较之于“长袖善舞”的美容和护理产品业务，当然是增长乏力，对企业总体业绩造成托累，于是见势不妙，在这些品牌销售额仍“超过10亿美元”时见好就收，卖个好价钱，如此而已。而这也成为专业化最终战胜了多元化的最好例证。 企业多元化战略发展分散了企业资源。宝洁公司在同个行业有许多个品牌，对于资源的需求也很大，而企业的资源总是有限的，他们之间都在相互竞争。因此宝洁必须要将有限的资源分散到各个子品牌，以至于每个子品牌都可能难以得到充足的资源支持。例如资金、人才、原材料等。 多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度。宝洁公司品牌众多，每个子品牌部门都相当于一个独立的子公司。子品牌之间也在相互竞争，因此每个子品牌的部门都要有各自的管理方式，但是他们又要统一于宝洁公司的管理。因此宝洁公司的组织结构复杂，从而也导致宝洁的分权过度，监管困难。例如SK-Ⅱ质量问题。 成本风险。宝洁公司规模很大，因此所投入的成本也很庞大。成本投入过大对公司未来的收益总是存在着一定的风险。 结合两个例子一个成功 一个失败 其中我们很容易发现成功的是相关多元化的战略实施 即企业以现有的业务为基础进入相关的产业战略 这是一个产业拓展的行为 使用这个方法一来可以融合二者的优势 而来风险相对较小 退出壁垒低 可以较容易的进出行业 后者却是非相关多元化 即 企业进入一个与当前产业不相关的产业战略 ，虽然风险大 但伴随着获取高利润的机会 能更容易地从资本市场中获得融资 运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场