房地产管理文集中.doc

为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？ 制度的适应性差、与实际不符，职责规定不充分可导致“扯皮”，但最主要的原因是：工作流程规定不明确，工作接口关系不清晰。　　上期曾经分析过，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有80—150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。每一个“事情”（或者工作流程）用形成文字性制度时，一般有八部分组成，包括：　　1、目的　　2、适用范围　　3、职责分配（主控部门、主控人、相关部门及其人员的职责）　　4、工作流程图　　5、管理规定（流程描述）　　6、奖惩措施（制度责任）　　7、相关文件（与本制度相关的制度，以确保制度的统一、闭合行）　　8、记录（制度执行中的记录） 　　解决“扯皮”可同时采取以下三种方法：　　1、在《部门职责》和《岗位说明书》中的职责一定要充分、清晰，不能漏项、模糊。　　2、除了《部门职责》和《岗位说明书》中的职责描述外，还要用《工作接口关系表》的形式进一步描述。即将部门之间、岗位之间有接口关系的职责条款逐一地描述出来。　　3、在制度的第3部分“职责分配”中将主控部门、主控人、相关部门及其人员在“这件事”中的职责进行进一步的描述和说明。在制度的第5部分“管理规定（流程描述）”中将“这件事”的每一个环节的5W1H规定清楚，特别是环节之间如何接口、如何追溯责任一定要明确。因为制度可以是不合理的，也没有绝对合理的制度，但制度必须是明确的。　　做到以上几点，就基本上可以解决“扯皮”问题。当然，前提是《部门职责》、《岗位说明书》、《工作接口关系表》以及80—150个管理制度一定要做好。特别是一定要确保管理制度的全面型、完整性、适宜性、时效性和预见性。　　再完善的管理规定也不可能做到100％，因此要减少“扯皮”现象还需要企业文化作保障——当没有制度规定的时候，需要的是主动性、积极性、责任心和团队精神！ 为什么“有些事抢着干，有些事没人干”？ 传统的部门和岗位职责都是“一个人、一张纸、一只笔”自己写自己的，能想起多少条就写多少条。甚至有的条款是另一条款的一部分或说明。这必然使职权规定不充分。例如，材料部的职责可能由30条，实际起草时可能才想起15条。假如A部门实际规定了m条职责，B部门实际规定了n条职责。如果某一天有一件与A、B部门职责相关的事需要马上办理，但这件事在包括A、B部门的职责内都没有明确规定，则干与不干就取决于两个部门负责人的主动性、责任心和事情的性质了。如果这件事是“好事”则都抢着干，否则都不干。　　也就是说，职权规定不充分是“有些事抢着干，有些事没人干”的根本原因。　　那么，如何做到职权规定充分呢？　　我们知道，根据企业规模的大小、项目的多少、外包工作的多少等，房地产开发企业相对独立的“事情”（或者工作流程）有80—150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》、《工程款拨付审批程序》等。因为开发企业的业务流程比较复杂，每一个制度都可能由不同的部门和人员共同完成。用“过程方法”通过对每项工作流程的描述，以及流程的每一个环节的5W1H的规定，就能很清楚地知道相关部门在“这件事”上的职责和工作标准。在80—150个“事情”中，就能提炼出每一个部门的所用职责。再将这些职责进行分类、合并，就能充分、清晰地描述出各部门的职责。例如，财务部在《项目可行性研究控制程序》中“参与项目的可行性研究，负责财务分析”；在《客户投诉处理规程》中“根据审批意见，按照规定为客户办理退款或补偿款手续”；在《预算管理办法》中“负责汇总、编制资金预算，监督监察预算执行情况，提出预算管理的改进意见”；在《考勤管理制度》中“根据人力资源部的测评结果，在薪酬发放时按照规定进行扣发和奖励”；在《工程款拨付审批程序》中“根据审批情况，在核准无误后，按照有关规定支付款项”。如此，财务部的全部职责就能充分地识别出来，而绝无漏项（开发企业财务部的职责一般有七类三十多项），也就不会再出现“有些事抢着干，有些事没人干”的情形了。　　综上，解决“有些事抢着干，有些事没人干”的根本是“过程方法”，关键是建立健全各项管理制度。 董事长和总经理发生冲突的根源是什么？ （1）产权高度清晰的基础是什么？　　任何企业都应做到产权清晰。尽管一部分企业为产权模糊而苦恼，但一部分企业刻意形成模糊产权。产权模糊助长了投机心理，导致了权力腐败，加大了社会监督成本，破坏了产权信用。产权高度清晰的标志是清晰到自然人。 　　（2）产权信用及交易的基础是什么？清晰到自然人不是强调个人利益最大化。在现代产权交易中，交易的各方都是以个人产权或个人产权信用为担保的。 　　（3）解决利益冲突或理念冲突的产权机制是什