某某集团员工岗位轮换管理办法.docxVIP

某某集团员工轮岗管理办法第一章总则第一条 为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，有效培养复合型人才，进一步优化人力资源配置，促进公司内部理解协作，防范内控风险，激发员工活力，活跃思想，为员工提供“之”字型职业发展通道，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。第二条 实施员工轮岗的原则（一）员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划.（二）轮岗管理工作坚持计划性、科学性及组织性相结合,确保不影响轮岗相关部门工作正常开展。（三）坚持发展原则，通过轮岗交流，不断增强领导班子及员工队伍的活力。（四）坚持适度有序原则，统筹规划，突出重点，把握节奏，稳步推进，确保业务管理工作的延续性和公司的持续稳定发展。（五）坚持优化结构原则，通过轮岗交流，优化领导班子和员工队伍的整体结构，实现人员年龄、专业、阅历、性格的互补，进一步促进集团内部管理统一、文化统一，增强员工集体的凝聚力和战斗力。（六）坚持培养原则，通过轮岗交流，促进各通道人员业务知识和能力素质的提升，注重从实践锻炼中培养选拔各通道人员。（七）高标准把关由基层单位向集团总部轮岗的员工。第三条 本办法适用于公司所属各分子公司、职能部室、公司化运营单元、共享服务中心（以下统一简称为各单位）。第二章轮岗种类、对象及要求第四条 岗位交流种类主要分为周期性轮岗和常规性轮岗。（一）周期性轮岗1.特殊性轮岗：特殊岗位如采购、财务、销售、审计、工程等，为了防范内控风险，需周期性轮岗。集团采购、财务、销售、审计、工程等类别的岗位原则上3年一轮岗。2.任期性轮岗：管理人员及员工在同一岗位任期超过规定期限，必须进行岗位轮换。（二）常规性轮岗，即“活水”计划根据企业经营发展和人才成才培养需要，常规性轮岗主要包括以下几种方式：1.发展性轮岗：围绕集团公司产业升级和战略转型的大局，着眼于各板块、各单位的平衡协调发展，通过管理人员和员工的跨板块、跨单位、跨专业的有序轮岗和合理配置，促进集团公司全面协调发展。2.优化性轮岗：根据各级领导班子和人才梯队的建设需要，通过有序轮岗交流，进一步优化领导班子和员工队伍的整体结构，增强集团公司全体员工的战斗力。3.培养性轮岗：为促进管理人员的培养和员工个人职业发展，针对经历阅历单一的管理人员，通过多岗位、多经历的磨砺历练，不断提升管理人员的管理能力和综合素养。第五条 轮岗的对象（一）特殊岗位如采购、财务、销售、审计、工程等岗位的员工。（二）管理人员及各通道员工在同一岗位工作满6年或同一部门工作满10年的必须进行岗位轮换（专业技术通道、技能操作通道员工可根据人员发展周期做适当调整）。（三）为了促进集团公司各板块、各单位全面协调发展，需要跨板块、跨单位轮岗的人员。（四）为了优化管理人员班子和员工队伍结构，需要轮岗交流的人员。（五）需要通过交流锻炼提高管理及业务能力的人员。其中，M1-2、B/P/O 4-7的人员需具备以下条件：（1）在同一岗位工作持续时间须满3年或满一个任期。（2）近三年季度绩效4次（含）达到B（含）以上或者年度绩效1次（含）达到B以上。（六）因任职回避需轮岗交流的人员。（七）因其他原因需要轮岗的。第六条 轮岗的要求为了进一步引导和促进人才的成长和培养，强化实践锻炼和岗位成才，积极探索完善管理人员的轮岗交流和选拔任用工作相结合，对于新提任的管理人员，除应满足拟任职岗位的基本任职资格要求外，还需要具备多岗位和基层的工作经历。（一）新提任集团总部各单位第一负责人，同等条件下，原则上优先从生产一线管理人员中选拔。（二）各单位领导班子中，新提拔（调整）第一责任人时，同等条件下，优先从板块内其他单位交流（提拔）产生。（三）各单位领导班子中，新提拔（调整）本单位主营业务以外的，分管常务、财务等业务的领导人员时，同等条件下，优先从板块内其他单位交流（提拔）产生。（四）新提任M4、M5的管理人员，一般应当具有在下一级两个以上职位任职的经历（其中需包含基层任职的经历）。（五）新提任M3职务的管理人员需有一年以上基层工作经历。（六）M3、M4职务的管理人员在同一岗位任职满6年的需进行岗位轮换。（七）集团公司将有序安排缺乏实践经验的总部管理和业务人员前往生产一线岗位工作，从最基础岗位做起，并认真考核其在基层工作的综合绩效结果，对绩效达不到要求的员工原则上不允许返回集团总部。（八）年轻管理人员及B\P\O各通道的业务骨干经历单一或缺少基层工作经验的，应当有计划的进基层轮岗。（九）集团总部职能部室选拔人员时，同等条件下，优先选拔具有基层工作经验的人员；基层单位选拔人员时，同等条件下，优先选拔具有集团总部工作经验的人员。（十）各级单位领导班子结构应保持相对稳定，不宜同时大面积轮岗。（十一）同一单位内同一职能管理条线上或同一业务条线上的员工，不宜大面积同