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第五节 工程项目冲突管理 冲突管理案例一：新加坡环球影城项目冲突管理 3. 冲突管理措施 （1）在项目董事会的基础上，成立了冲突管理专家组，对重大、关键性冲突管理进行决策，并制定指导原则 （2）建立分别以高层管理者、中层管理者、普通管理者为核心的不同层次的冲突管理小组，把冲突管理纳入项目管理常规工作范畴 （3）针对项目实施过程中不同阶段的冲突，召开项目进度例会、商务管理专题会、安全管理例会、项目部周例会、职能部门专题会、各种技术交底会议、突发事件应急处理会议等不同形式的会议 （4）构建信息化管理平台，创建融合多元文化管理的企业文化理念等，使冲突成为提高项目管理绩效的动力 * 第五节 工程项目冲突管理 冲突管理案例一：新加坡环球影城项目冲突管理 4. 案例启示 （1）由于海外大型工程项目的特殊性、复杂性，必然会存在一定数量的冲突。管理者应辨证地看待冲突，建立冲突和绩效优化管理模型，让冲突的不利性成为组织变革的动力，从而提高项目管理绩效水平 （2）对于大型海外工程项目，冲突管理是项目综合管理中非常重要的一项内容，应将其纳入日常管理之中 （3）随着建筑企业大力发展海外承包项目，文化在冲突管理中的作用凸显。研究不同文化背景下员工的冲突管理策略，对海外承包项目的冲突管理具有重要意义 （4）在海外大型工程项目管理中，对于纷繁复杂的冲突应建立概率统计分析的数理模型，将冲突和冲突管理提升到定量、科学的管理和评价层面，为科学决策提供理性的判断依据 * 第五节 工程项目冲突管理 冲突管理案例二：施工单位目前面临的主要冲突 施工场地不能按时提供，拆迁工作难度较大 施工图纸不能按时提供，影响施工进度 工程变更量大，工期紧迫，合同价款不能及时支付 村民对工地必经之路进行阻拦 对青苗占地费用要价高 对施工取土取水索要高额费用 部分工地建设物资被盗 有的村庄要求施工队伍撤离前为村里修马路 …… * 第五节 工程项目冲突管理 冲突管理案例二：施工单位目前面临的主要冲突 施工单位解决冲突的措施 针对工程项目具体情况，设置冲突预警措施，预防冲突的发生 在工程项目实施过程中，应监控冲突的发生，将事件消灭在萌芽状态 一旦发生冲突事件，应分析形势，采取合理策略及时解决，既不要留隐患，更不要造成社会影响 对于施工场地、图纸不能按时提供，工程变更量大，工期短等，无法回避或撤出，更多地需要正视，采取技术、组织、合同措施去解决 对于与工程所在地居民之间的冲突，一方面需要完善法规政策；另一方面，需要加强沟通，尽可能减少误解和隔阂，当然，增强社会责任意识，做一些造福当地的公共事业也是必要的 * 工程项目管理专题 第五节 工程项目冲突管理 为什么要学习“工程项目冲突管理”？ 现代工程项目管理的核心目标是在完成项目既定目标的同时，满足各参建单位的利益期望，同时也要考虑项目其他利益相关者的期望 在工程项目实施的各个阶段，由于各参建单位和其他利益相关者对工程项目的期望不同，必然会发生利益的冲突。因此，冲突存在于工程项目管理的全过程，冲突管理是工程项目管理者不可回避的重要任务 * 第五节 工程项目冲突管理 本节主要内容 一、冲突与冲突管理 （一）冲突 （二）冲突的起因 （三）冲突管理 二、工程项目冲突管理的特点和分类 （一）工程项目冲突管理的特点 （二）工程项目实施阶段冲突管理的分类 三、工程项目冲突管理的程序和内容 （一）工程项目冲突识别 （二）工程项目冲突分析 （三）工程项目冲突控制 （四）工程项目冲突处理 （五）工程项目冲突管理效果后评价 * 第五节 工程项目冲突管理 一、冲突与冲突管理 （一）冲突 第一类定义——冲突是一种斗争，这种斗争发生在不相容的需要、愿望、想法、利益之间。这类定义强调冲突的形式及客观性 第二类定义——冲突是一种状态，冲突各方有不相容的目标并且相互竞争。这类定义强调冲突的内涵及主观性 第三类定义——冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这类定义强调冲突的过程及动态性 * 第五节 工程项目冲突管理 一、冲突与冲突管理 （二）冲突的起因 地位不对等 尽管《合同法》明确规定，合同双方地位平等，但在建筑市场向买方市场倾斜的前提下，工程款控制在业主手中，业主显然处于优势地位，承包商则处于劣势地位。由于地位不对等，业主不可能平等对待其他各方，因而容易引发冲突 * 第五节 工程项目冲突管理 一、冲突与冲突管理 （二）冲突的起因 地位不对等 利益不一致 由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同。如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润。不同主体追求不同的利益也会引发冲突 * 第五节 工程项目冲突管理 一、冲突与冲突