关键链笔记资料.ppt

如何衡量缓冲 缓冲管理；如果一个步骤完成了，比如说比预估的早了两天，则将项目缓冲 加大两天，如果是迟了，就缩小缓冲，而不必等到步骤完成才如此，关键路线上的工作人员每天都做最新预估，预估还需要多少天才能将手中的球交给下一下步骤。 根据重要性排列报告（优先顺序的清单）内容：一类是在关键路线上迟了的步骤，一类是非关键路线上迟得很厉害的步骤（可能吞噬接驳缓冲，波及项目缓冲）。 只要不断监察所有缓冲，注意力就会集中。 供应商与转包商 大部分项目经理及相关人员都不知道项目延误所引起的损失。 而大部分供应商养成了以价格决胜的习惯，而不重完工时间。 每当一个赢-输局面似乎存在时，就代表我们以太狭窄的角度去看那个问题。 关键链的转移 非关键路线上出现的麻烦：资源占用。 关键链 一串制约因素所在的步骤叫做关键链。如果有资源争夺，关键链与关键路线就大不相同。 多项目的资源争夺 资源争夺：即同一资源在同一时间内要进行不同的步骤。 当一台机器前出现物料长龙，而它们的优先顺序又不明确，资源争夺现象就会发生。处理办法；找瓶颈挖潜能，让其他资源尽量去迁就它，间歇性的工作量波动则由缓冲调和及消化。 另加一个缓冲；即瓶颈缓冲（bottleneck buffer) 金钱以元为单位，投资是以元—天为单位衡量。 为什么会有项目的取舍？我们面对问题有两个层面：时间与资金。我们不习惯以金钱—时间作思考。正象动量守恒定律一样。 附录： 高德拉特的TOC著作 《目标》及英文版The Goal 《绝不是靠运气》及英文版It’s Not Luck 《关键链》及英文版Critical Chain 《仍然不足够—ERP加TOC的企业电脑化新境界》及英文版Necessary But Not Sufficient The Race The Haystack Syndrome 高德拉特机构：william.law@ 网页： * 在财务上,逾期比超支严重得多. 很多公司只顾为了省钱,把项目的目的为了赚钱而不是为了省钱也忘记了,例如,一些工厂为了省下不到3%的开支,却把项目的回本期拉长一倍; * 如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义 了的问题。 * 现实世界中的系统只有一个，最多两个制约因素！ TOC（Theory of constrains) * 有人承诺要在三年之内教会一只狗阅读，他其实是寄望三年之内，狗或者它的主人会死掉！ 告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。 * * JIT不用输送带，而用标准容器，工作站这间可以出现多少个标准容器是有规定的，概念是完全一样的。他们那么做只可是为每两个工作站之间可以容许多少物料设一个上限，上限一到，上游生产那堆物料的工作站便禁止以100%的速度 运作。 在生产线上，我们库存保障工作站，在项目中，以安全时间保障步骤。 但不同的是，如果发生停顿，库存不会因此消失，但在项目中，时间溜走了，一去不返。 我们加进了那么多安全时间，而项目整体还是危机四伏，在生产系统我们到处加插保障，但总还是不够，装配线整体还是危机四伏，一个工作站出现事停下来，整条线很快也要停下来。 我们要有100%效率的唯一地方，就是那堆库存应该出现的地方，就在瓶径面前。 * 把所有的士兵连在一起有什么好处？这只会导致物料在所有士兵之间堆积，不能畅顺的流向瓶颈并在那时堆积。 结绳子的方法将会解决早的起步与迟的起步日期间的矛盾，绳子也能有效控制工作量的发放，令多任务的难题大为消减。 * 挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。 除非其他所有东西能尽量迁就制约因素，我们将无法挖尽它的潜能的。 * 接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期仍然受项目缓冲保护。 * 缓冲管理；如果一个步骤完成了，比如说比预估的早了两天，则将项目缓冲 加大两天，如果是迟了，就缩小缓冲，而不必等到步骤完成才如此，关键路线上的工作人员每天都做最新预估，预估还需要多少天才能将手中的球交给下一下步骤。 * 优先顺序的清单不包括尚未开工的步骤，也不包括已经完工的步骤。 有效的改进；一是说服各资源削减他们的预估完工时间，第二，个别步骤不再有目标完工日期（due dates);第三，频密报告最近的完工预估时间。 * 一个蛋糕坠地，有奶油的一面向下的机会是一地毯的价值成正比。 * 窍门：集中在你最讨厌的箭头上。 X是多个步骤争夺的资源（resource contention),以致他负荷过重，造成延误，而延误一条非关键路线传给下一条，连各接驳缓冲也消化不了，难怪关键路线到处跳。 例如，它们是专家X执行的各个步骤，我们只有一位专家，假设每个步骤需时五天，而每个接驳变是五天，你看见问题在哪里吗？ 关键路线就是需时最长的一串依存的步