项目管理意见征询调查问卷(2015-3-5).docxVIP

项目管理及项目考核意见征询问卷部门姓名为了制定更符合我们研发中心实际情况的项目管理及项目考核的相关规定，特向研发中心全体员工征询意见，请大家集思广益，认真填写，综合部会将大家的意见汇总后如实上报杜总和三位部长，作为制定研发中心项目管理及项目考核相关规章制度的重要参考依据。（另：电子版同时发送到您的邮箱，您也可以提交电子版）您希望实行项目经理负责制吗？（√希望）其他建议：见第三条您对项目经理的职责、权力、利益有何想法和建议？您的建议：无3、您认为研发中心现阶段情况是否具备实行项目经理负责制的条件？如果目前不具备，该提供什么条件可实行项目经理负责制？（√不具备）其他建议：项目经理应该只着眼项目各个部分的进行状态，而不该参与最终的执行和杂务的工作，但现行工作环境和人员条件并不足以达到这样的情况，需要上级领导协调和在未来逐渐完善制度。4、如果现阶段不能全面推行项目经理负责制，您希望自己的项目作为试点项目吗？（√希望）其他建议：可以从研发周期较短，运行人员较少的项目开始做起。而且可以只做为试行制度，并不进行强制考核，就可以缓解员工的抵触情绪。您希望项目经理可以根据自己的专业特长享有自由选择项目的权力吗？（√不希望）其他建议：事实上如果项目经理可以选择项目，首先考虑的选择因素可能并不是自己的专业特长。6、您希望项目经理与项目组成员有双向选择的权力吗？（√希望）其他建议：不过在现有的师徒和组织模式下，很难打破现有的结构，需要牺牲大量的时间和工作效率来改变对固有现状的习惯和依赖。您是否希望在项目经理确认之前，综合考虑下面列出的各项因素，先给项目确定考核等级，并依据考核等级确定项目奖励奖金数额？（√否）关于技术难度如何评价？权重您希望是多少？（比如是否有创新，是否为主流技术，是否为新技术应用）您的建议：技术难度应该是权重中最大的一部分，但是技术难度难以衡量是主要问题。关于对竞争对手的分析，成本优势方面如何评价？权重？您的建议：项目过程中竞争对手分析需要占用大量时间，但是主要是为项目进行和产品竞争力服务，所以我认为不需要有太高的权重。同样成本优势是为利润空间服务，权重点应该是利润。关于对用户或配套车型的优势分析如何评价？权重？您的建议：配套车型的权重应该放在项目之外进行考核，因为对项目而言，产品质量保证，最多涉及到利润的多少已经足够，而车型和配套厂家主要影响的是未来的产品路线和规划，应该脱离开产品项目、从对企业的贡献进行权重。关于对人才的培养预期如何评价？权重？您的建议：同样人才培养应该有固定的企业成本，尤其是耗费时间和金钱的培训，需要有合理的计划支撑，而并非一味的在项目中成长。而另外一方面，员工在项目中的成长主要体现在对任务的完成情况，能力强的可以节省时间，能力差的需要自己多努力提升，所以不一定要落实到考核权重中。关于对项目的前景分析如何评价？权重？您的建议：并非相关业务，无建议。关于项目对资源（资金、人才及其他）的需求如何评价？您的建议：应该自上而下的进行合理分配，结合自下而上的需求提出，然后进行汇总和讨论，找到各个层次都能接受的平衡点。关于是否符合公司战略规划如何评价？权重？您的建议：同7（3）关于项目所需工作量如何评价？权重？您的建议：由于研发工作的特殊性，在进行实际工作之前，是很难准确预估工作量的，所以我认为不该强行要求定量工作，而是进行工作计划及工作情况的预期，并且只用来参考未来人员安排和任务分配，并且在项目进行中随时进行校正和修改。否则一旦将任务量和绩效考核强行挂钩，很容易出现员工工作态度消极，工作重心脱离实际工作转向表面文章，虚构工作量，拿完成的工作量去做工作计划等不良情况。其他您认为需要考虑的因素：项目之外，员工会用工作时间乃至个人时间做很多事务性工作，如果付出时间及精力成本较大并且是与企业业务相关，应该以某种形式计入工作量。针对一个人负责多个项目的情况，您认为如何确定项目的等级及奖励奖金数额更合理？您的建议：在避免项目数量严重失衡的前提下，我认为应该以项目为单位进行绩效考核，而不是个人，如果一个人能负责多个项目，要么是项目简单容易完成（工作量不高），要不就是能力过强（承担任务多），都可以用简单的加和形式进行考核，而不是复杂的等级制度。但是，如何衡量项目的工作量依然是一个难题。您是否希望在研发中心内部推选技术水平高、业务能力强的研发人员成立一个研发中心专家小组，专门负责对各项目组技术支持以及阶段性评审工作？（√是，□否）您的建议人选：无。技术支持比阶段性评审更具有实际意义。您希望定期组织阶段性评审会议，由专家小组对各项目组阶段性工作做出评价及指导吗？（□希望，√不希望）其他建议：阶段评审的工作更适合项目经理去完成，而技术上的难点和障碍应由执行者向专家小组申请指导。您是否希望每月组织一次研发中心主任主持的全员项目会，对各项目组的研