麦肯锡高层管理论从-委外另一章.pdfVIP

管理营销资源中心 / 委外另一章 作者： Byron Auguste, Yvonne Hao, Michael Wiegand, Marc Singer 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 成功经营例行作业的委外服务虽非易事，但却「钱」景可期 虽说帮别的公司处理一些例行琐事，可能不是什幺光鲜亮丽的事，但倒也可能财源滚滚。根 据美商邓白氏国际征信公司（Dun Bradstreet）的调查显示，光是 2000 年一年，为企业 提供例行作业管理服务的公司－－例如发放薪资、运送库存品和商品、管理资料中心和提供 额外产能等－－在全世界就赚进了一兆美元。更有甚者，这个市场的规模自 1997 至 2000年 间成长了一倍。分析师估计，这个基本上专门承作企业委外作业的产业部门，在 2001 年可 望成长 25%，2002 年预估也有同样亮眼的成长表现。 到底推动这个市场扩张的动力为何？这些厂商的基本客群多为中大型企业，理论上，他们为 客户提供琐碎但又不可或缺的服务这一点，对基本客群一直很有说服力：「亲自管理占去企业 日常运作极大部分的例行作业，是否有其必要性？诸如帐务处理、人力调度等经常性工作， 以及采购、制造、物流等供应链流程，都不是企业的核心作业，而是例行的基础作业。专门 服务商可以为您代劳，而且能以更低廉的成本，将这些工作做得更好。」 然而，在 1997 年以前，客户多半点头赞同，却不轻易签下合约。原因之一，他们担心一旦 将某件工作交出去后，就受制于服务商了—服务商可能逐渐提高价码，服务品质却日渐低落。 另一个原因是「互动成本」的负担越来越重（例如管理双方关系、监督服务品质，以及两者 之间信息交流的协调等），使客户和服务商都担心该项成本会超出预期范围，甚至高过可望创 造的价值。此外，无法提供有效率的服务，或提高生产力的服务商也所在多有：原因不外乎 无法充分利用甚至无法达到规模经济，或者无法顺利精简、改造他们负责的作业流程，使这 些服务商能为企业发挥的功用极为有限。 不过，近几年来，例行作业委外的实际情况已出现极大的改变。通讯成本的下滑、全球网际 网络（WWW）浏览器这类的标准化接口越来越普遍，以及公司资料自动化的脚步加快，大幅 降低了互动成本。提供例行管理服务的厂商，简称为「例行作业服务商」（infraservice providers），加入 市场的情形越来越踊跃，客户的接受度日增，双方也逐渐摸索着如何透 过合 作创造双赢。然 而，根据我们的估计，仍有高达 90%以上的例行作业是由企业内部自 行掌管—这对刚加入的生力军和初具规模的例行作业服务公司来说，都是庞大的商机。 原以生产大楼空调、暖气和照明设备起家，后来挟此优势跨足物业管理的强生控制公司 管理营销资源中心 / （Johnson Controls），就是一个懂得适时掌握机会的例行作业服务商。2000 年，该公司设 备管理单位的营收为 15 亿美元（几乎占总营收的 10%），且以两倍于其它部门的速度持续成 长。 相较于成功掌握机会的公司，若干例行作业服务商可说是处于奄奄一息的状态。我们针对多 项产业中超过 400 家以上的例行作业服务商进行调查，发现其中如应用软件租赁服务商 （ASP），创业之路一开始就是荆棘遍布，无法将已然商品化的服务转化为可永续经营的事业。 即使是引人注目的合约制造部门，无法顺利茁壮的例行作业服务商也不在少数。 道理其实很简单，成功的例行作业服务商就是要掌握客户无法掌握的价值。审慎界定为客户 代管的作业流程，尽可能争取价格不任意波动的合约，并尽量减少客制工作的比例等等，都 是可取的做法。长期来看，例行作业服务商必须创造规模经济，同时也要掌握技能经济 (economies of skill)，亦即将服务某个客户时开发出来的创新流程系统化，以作为服务下 一个客户之用。 利用规模和技能，创造价值 掌握机会，跻身例行作业服务商，听来十分简单明了。首先是挑选代工业务，任一项作业活 动皆可。举例来说，专门处理发放薪资业务的服务商，会同时服务好几个客户，藉以分摊固 定成本，进而达到规模经济。由于例行作业服务商专精某一项业务，兼具集中度和专业知识， 可找出哪些流程有待改善且易收立竿见影之效，进而成功执行（即技能经济）。企业中所有持 续进行的营运活动都可以是代工业务的目