第六章 面试(1-25).ppt

本章的概要： 非定向面试 在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题 面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开 面试的非结构化性质也允许你根据候选人的最后陈述提问，并走的很远 可以使你在一些关键点上进行追踪提问 定向面试 情境面试 情境面试包含一系列工作关联问题，通预先确定的答案帮助你: 事先确定可接受的答案 取得主试者在答案可接受性方面的一致意见 系列式面试 多数企业要求在做出录用决定前，必须有几个人对求职者进行面试，称为系列式面试。 在系列式面试中，每位主试者依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位注视着的评定结果进行综合比较分析，最后作出录用决策。 小组面试 小组面试指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。 与系列式面试的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。 小组面试通常会被试者额外的压力 压力面试 目标是确定求职者将如何对工作上的压力作出反应。 压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过的反映的求职者的良好方法。另一方面，是用压力面试的主试者应当确信应付压力的能力是工作之需要，另外主试者还须具备控制面试的技能。 评价面试 面试不只是选拔面试，评价面试是指在绩效评价之后，主管者和下属通常要在一起讨论对后者的评定及补救措施。 面试中常见的错误 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断，随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。 一位研究者发现，在85%的案例中，主度者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。 主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息 不熟悉工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。 了解工作内容的主试者能进行更有效的面试 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。 在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已超过了定额。那些被告知没达到定额的经理人员对同样的求职者的评价要比另一群经理人员更高。 求职者次序错误 求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。 在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是根据他（她）的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位或很好的或很差的求职者的影响下做出的。 非语言行为 作为一位主试者，你可能还会受到求职者非语言行为的无意识的影响。 肢体语言如大量眼接触、头移动以及微笑等 求职者的个人吸引力 求职者的着装 有效的面试步骤 有效的面试指导总结 使用结构化表格 推迟决策 强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征 让被试者说话 遵守公平就业标准 结构化面试 结构化面试 对结构化面试问题的一些举例 对结构化面试问题的一些举例(续上.) 企业应用 本章中讨论的许多面试要点可以结合进企业的实际面试程序中去．当时间和资源缺乏时，这种程序就特别有益，包括以下四个步骤： 制定行为规范 培养雇员的敬业精神 一个全面的选拔计划（丰田公司） 受试者须知 准备最关键 先思考后回答 仪表和热情很重要 留下良好的第一印象 发现主试者的真正需要,将你与主试者的需要联系起来 记住你的非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息． 第Ⅰ阶段：引导／申请（填写申请表并观看关于丰田公司工作环境和选拔系统过程的录像） 第Ⅱ阶段：技术技能评价（纸笔 测验） 第Ⅲ阶段：人际技能评价（小组和个体解决问题活动） 第Ⅳ阶段：丰田公司评价（小组面试评价） 第Ⅴ阶段：健康评价（身体检查和药物／酒精测验） 第Ⅵ阶段：在职观察（雇用后对被雇者进行在职观察与指导） * Chapter 6 * 6 第六章 面试与全面甄选计划的建立 加里·德斯勒 人力资源管理, 第六版 学习目标 描述几种面试的类型 知道面试中可能出现的错误，并尽量的消除它们 解释如何建立一个有效的结构化面试 论述怎样提高作为受试者的表现和发挥 当你学习完本章后,你应当能够: 1 　 面试类型 　 常见的面试错误 有效的面试 结构化面试 企业应用 定向面试 评价面试 非定向面试 小组面试 情境面试 压力面试 系列式面试 面试类型 定向面试中，一般使用结构化面试表，按预先确定的问题次序提问 结构化面试可以使主试者在面试提问中不会轻易遗漏重要的问提 面试的结构化并不意味着必须将