2008年房地产企业的财务运作(42页).ppt

集团化地产公司组织架构 房地产企业的财务管理 房地产企业的财务核算特点 房地产企业的预算管理 房地产企业的成本控制 建立了管理跨度与管理层级 明确各部门的职责划分与各岗位职能的权责 建立了组织成员之间相互影响、协调和控制的机制 完整的产业链运作模式 优化的业务流、信息流、和管理技术持 拿地前的财务管理（事前管理） 开工中的财务管理（事中管理） 竣工结算前的财务管理（事后管理） 土地的获取方式、招、拍、挂 营销中心通过市场调研得出预计销售价格 研发中心进行产品定位 财务部进行利润的初步估算 确定拿地的最终价格 周边环境 生活配套设施 交通设施 城市地位 预定消费人群 产品设计定位 营销人员根据产品定位得出及市场估出销售价格 根据规划面积估算销售面积 销售面积与单位的乘积得出销售总价 工程、审算及开发期间费用 拿地价格≤(销售额―开发成本―财务费用―期间费用)*0.7 地产公司的五证(合法经营的前提条件) 招投标制度的建立 合同管理制度的建立 内控的监控运行 招投标单位的入围 准备招标文件 发标过程 回标、开标、定标 厂家考虑、中标通知 招投标的原则 事前签订的原则 建立标准合同文档的原则 合同的档案管理 合同的履行与监控 确定合同执行情况 确定各分包合同执行质量（协助工程部完成） 确定总包变更洽商金额 确定分包变更洽商的金额 完成现场存货的处理 完成预算执行情况分析 收付实现制 成本项目具有特定性及唯一性特点 产品核算周期长、收入确认制约因素多 按现金的收付进行账务处理 上市公司披露需要季末按权责发生制记账 不按工程进度百分法、形象进度法进行核算 季末按权发生制提取预提成本 借：开发成本—预提成本 金额 贷：预提费用 金额 下月初红字冲回 借：开发成本—预提成本 金额 贷：预提费用 金额 取得客户订金记入其他应付款—诚意金 签订购房合同记入预收账款—客户名称 取得备案表并与客户交接钥匙确认收入实现 政策风险 现金流风险 拿地风险 831禁止协议转让 国六条、国九条对房地产的宏观调控 银根收紧、第二套政策 限价房及经济适用房的建设 没有不贷款的房地产企业 现金流断裂、出售公司股权 成本风险不是主要风险 上市公司增发 银行授信 开发贷 银行按揭 以产定销 现金流的预算 上下结合方式进行编制 成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节，成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合； 保证设计成果质量，控制变更数量节约成本 保证设计进度间接节约成本 通过对主材的限额设计节约成本 减小可行性报告成本测算值与施工图预算值的差异范围 设计成本的合理分配 材料的集中采购 甲供与甲指的选择 定期对工程材料用量进行统计 建立采购询价制度 变更洽商的事前性原则 成本总包方式 广告验收制度 顾客的回馈调查 广告宣传的总体策划 谢 谢 预算的执行流程 5. 房地产成本控制 房地产企业的财务运作 建立责任成本体系 房地产成本控制—设计 材 房地产成本控制—开工 成 房地产成本控制—广告控制 财务管理部 财务管理部 每平米管理费 每平米营销费 工程管理部 销售部 客户事务部 项目经理部 财务管理部 销售部 开发间接费 --工程管理费 --利息 --营销支持费用 财务管理部 财务管理部 成本管理部 报建费用节减率 每平米设计费 办公室 工程部 设计部 项目发展部 设计部 工程部 开发前期准备费 --报批报建费 --设计费 --三通及临时设施 财务管理部 每平米地价 每平米净利 内部收益率 销售部 项目发展部 土地获得成本 评价部门 反馈指标 配合部门 主导部门 责任成本—地价及建造费用 * 房地产企业的财务管理 2008年2月29日 房地产企业的财务运作 李 明 房地产企业的财务运作 集团化房地产企业的组织架构 集团化房地产企业的组织架构 集团公司 内审部 财务部 成本控制中心 北京大区 产品研发 品牌管理 工程总监 项目公司 工程部 财务部 审算员 装修公司 物业公司 营销推广 广告公司 设计公司 集团化房地产企业的组织架构 集团化房地产企业的组织架构 运作项目，完成区域公司下达的经营指标体系 项目 公司 资源拓展； 建立专业核心竞争力； 对项目公司进行过程策略和风险的管控 区域 公司 战略资源的聚集与配置； 重大事项投资决策； 系统风险管控； 公司制度和企业文化建设； 组织并推动公司发展战略和经营计划的实施 总部 组织成员之间相互影响、协调和控制的机制原职能 组织层