领导学第十一章领导与执行.ppt

第十一章 领导与执行 市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 § 顾客更识货、更挑剔 § 竞争越来越激烈 § 每个人都变得更有效率 § 经济全球化 § 产品的生命周期越来越短 § 已有的优势难以保持长久 § 产品走向市场的时间缩短了 § 竞争使得边际利润下降 § 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 这些动力激发了哪些转变 中国大多数企业的状况 许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。 执行力低下——企业管理中最大的黑洞 企业转型面临的挑战 执行力低下——缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 执行力低下——执行不力 执行力体系构建框架 执行力体系构建逻辑路线 责任机制：凝聚组织的执行力 责任阶梯：识别执行者的责任大小 企业和员工转变最佳优化 有效执行的七原则 1．起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2．确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3．成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4．组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施? 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 一哪些东西是好的？ 一哪些东西是不好的? 一应改革些什么? 一如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1．采集数据，进行调查。 2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3．反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。’ 4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。 在一些企业中，往往分析过多，行动太少。 行为准则二：没有调查就没有发言权 行为准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是： 1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案 2．能产生工作动力。 3．能产生对企业的认同感。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面