第三章工程项目管理组织辨析.ppt

在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有： *?提供项目管理的服务和培训。 *?辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。 *?推广项目管理的方法论和流程。 *?管理高级别的项目检查和报告。 管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。 在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有： *?执行项目的评审和项目检查 *?参与到项目生命期的各个阶段中 *?为项目提供项目经理和项目成员 *?优化项目标准和方法论 *?在整个组织范围内进行项目群管理 PMO如何成功的发挥作用 ●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。 ●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。 ●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。? ●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。? ●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。? ●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 影响业主方项目管理组织结构图设计的因素 业主方管理的模式 业主方自行管理 业主方委托工程管理咨询公司进行管理 业主方和工程管理咨询公司共同管理 业主方管理的组织结构 工程的规模和特点 项目结构 业主方管理人员的人力资源的条件 合同结构 工程任务的委托和发包的模式 3.7 项目经理 一、主要的一般管理职能 二、项目经理的四个最重要的职能 三、项目经理的角色 四、项目经理的权利关系 五、项目经理的资质 一、主要的一般管理职能 领导 沟通 谈判 问题求解 对组织施加影响 1、领导 leading 领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果 管理——是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果 领导——是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员 项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任 建立方向——预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略 协调思想——以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获得这种观点的人 激励和鼓舞成员——帮助