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绩效管理_二级资料
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、绩效考评结果反馈体系设计: 绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统,从 企业员工绩效管理的全过程来看,它既是重要的收尾阶段, 也是一个承上启下的转换阶段。 1、绩效反馈面谈的程序(八大步骤)。 2、绩效反馈面谈的技巧(五大技巧) 二、绩效考评结果的具体应用: 绩效考评结果的用处很多,但最重要的应用方面有: 1、基于绩效考评的培训开发。 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效。 2、基于绩效考评的薪酬调整: 主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。 第四单元 能力要求 一、绩效管理系统总体评估的内容。 1、对管理制度的评估。 2、对绩效管理体系的评估。 3、对绩效考评指标体系的评估。 4、对考评全面全过程的评估。 5、对绩效管理系统和人力资源管理系统的衔接的评估。 二、绩效管理评估的指标: 第五单元 绩效管理系统总体评估 1 被评估 的人数 2 绩效等级的分布 3 信息质量 4 绩效面谈的质量 5 绩效管理制度的满意度 6 总体成本/收益比 7 单元层次和组织层次的绩效 一、绩效管理系统的评估方法。 1、座谈法-召开座谈会 2、问卷调查法-节约时间,减少员工干扰。 3、查看工作记录法 可以检验管理系统中考评方法的适用性和可行性。 4、总体评价法-成立评价小组 二、绩效管理评估问卷设计。 绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最用效的工具,一般来说,绩效管理评估问卷的内容包含基本信息、问卷说明、主题部分以及意见征询。 第五单元 能力要求 QA * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、绩效监控的关键点: 1、首先管理者的领导风格的选择和绩效辅导水平。 2、其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 3、最后是绩效考评信息的有效性。 二、绩效辅导的时机和方式: 1、辅导时机: A、当员工需要征求你意见时。 B、当员工希望你解决某个问题时。 C、当你发现一个可以改进绩效的机会时。 D、当员工通过培训掌握新技能时。 ※监督不是一种被动行为或一种偶尔为之的活动,而是通过使用一种(或几种)特定的方法收集所需要的数据。 第一单元 绩效监控与辅导 二、绩效辅导时机与选择: 2、辅导方式: A、指示型辅导:主要针对那些技能欠缺员工。 B、方向型辅导: 主要针对那些员工基本掌握知识技能,但是有时候 还会遇到一些特殊的情况无法处理;或者员工掌握了具 体的操作方法,但需要主管进行进行大方向引导。 C、鼓励型辅导: 对于具有完善知识技能的专业人员,主管人员的辅导不必介于具体的细节,只需要给予他们鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自己的创造力。 第一单元 绩效监控与辅导 一、绩效沟通的内涵: 1、绩效沟通时绩效管理的核心。 2、是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。 3、绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。 二、绩效沟通的内容: 1、绩效计划沟通(目标制定目标实施的沟通)。 2、绩效辅导的沟通(问题解决中执行过程中) 3、绩效反馈沟通(和员工一起分析原因) 4、绩效改进沟通(即是终点,又是始点) 第二单元 绩效沟通 三、绩效沟通的重要性: 1、才能设定共同认可的绩效目标。 ※离基层最近的人,离真理也就最近。 2、才能在履行目标职责过程中不断勘误,提高效率。 从绩效管理流程来看,绩效沟通是串联目标管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终。 3、才能时绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服。 通过绩效沟通,使绩效考评者和被考评者都认识到,绩效考核不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地挖掘员工工作的长处,发现其短处,以进行提高。 第二单元 绩效沟通 三、绩效沟通的重要性: 1、才能设定共同认可的绩效
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