17组设计书 中国移动绩效考核 陈娟_人力资源管理_经管.docx

目录一、绩效考核体系设计背景分析1（一）选题背景1（二）公司简介1（三）公司主营业务1（四）企业文化1（五）组织结构2（六）组织战略2（七）绩效考核现状分析2二、绩效考核制度改进3（一）明确绩效考核目的3（二）遵循绩效考核原则3（三）控制绩效考核流程4（四）确定分公司关键绩效指标4三、具体岗位绩效考核方案5（一）集团客户经理绩效考核方案5（二）通信技术中级维护员绩效考核方案7（三）市场经营部经理绩效考核方案10四、总结13附表1 中国移动集团客户经理绩效指标（现行）14附表2 通信技术中级维护员绩效考核表（现行）15附表3 市场经营部经理绩效考核表17参考文献：18一、绩效考核体系设计背景分析（一）选题背景2002-2013年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动北京公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。（二） 公司简介中国移动通信集团北京有限公司（简称“中国移动北京公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动北京公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动北京公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。（三）公司主营业务公司主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP电话及互联网接入服务；具有移动通信、IP电话和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP电话业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国内同行业领先水平。（四） 企业文化中国移动北京公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新求实是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。（五）组织结构结构特点描述组织结构示意图市场口·大市场部4个一级中心·计费 业务 营销 客服技术口·2个一级部门和5个二级部门采购管理·独立二级部门信息技术管理·计费业务负责郊区运营中心传输中心工程建设中心运行维护中心网络优化中心计费业务中心业务发展中心营销中心客户服务中心行政物流中心北京移动通讯有限责任公司计划建设部部市场经营部纪监审计部综合部财务部网络部党群工作部人力资源部部门类别信息技术战略采购技术口市场口图1.1 中国移动北京公司组织结构图（六）组织战略 2011-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过与员工、客户的合作，提高客户满意度和员工绩效，从而增强公司竞争力，实现客户、员工和公司的共赢。（七）绩效考核现状分析1、中国移动的绩效考核体系已基本建立，现行绩效考核主要呈现以下特点：（1）重视绩效考核制度的建立，并逐年修订和完善。（2）目标管理法和关键绩效指标法相结合，为业务人员设置量化的考核指标，但是非业务人员的考核还是以定性考核为主。（3）以IT技术为支撑，建立数据库，并尝试运用（e-HR）系统进行管理，优化了考核流程，提高了考核效率。2、公司现行绩效考核体系主要存在以下问题：（1）对绩效考核目的认识存在误区，为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导和反馈。（2）员工对公司战略目标认识不足，考核没有与公司整体战略目标紧密联系。（3）考核以财务指标为主，导致员工的短期性行为，影响公司的长期效益。（4）不同岗位的考核指标大同小异，没有针对各类员工制定相应的考核办法。（5）考核结果只与薪酬挂钩，没有运用到绩效改进、员工培训和个人发展。二、绩效考核制度改进（一）明确绩效考核目的为了实现公司的战略目标，中国移动必须针对公司人