进步最快500强的制胜之道.docVIP

导读：2002～2010年中国500强长跑最快50名排行榜出炉，分析这些持续高速增长的中国大企业，发现有三种互为作用的重要因素，构成了他们无法被复制的优势，使他们即使身处竞争激烈的行业，也能后劲勃发，高速扩张。 2002～2010年中国500强长跑最快50名排行榜出炉，分析这些持续高速增长的中国大企业，发现有三种互为作用的重要因素，构成了他们无法被复制的优势，使他们即使身处竞争激烈的行业，也能后劲勃发，高速扩张。 A成长源动力：特色 在长跑最快50名榜单中，有12家在充分竞争行业内实现十年快速增长的大企业，如北京物美、江苏雨润等耐力型“黑马”。善于聚合行业和企业身上别人无法复制的特点，在竞争性业务上形成了四种取胜特色，成为企业成长的源动力，由此扩张并长期制胜，是它们的共同点。 1.传承工业精神 以广西玉柴为代表的企业，能够将发动机等设备长期累积的制造生产技术发挥到极致，成为这个领域内国内最强的企业，在此基础上纵向扩展出发动机产品链，有车用、船用、工程机械、农业机械、发电设备柴油动力等6大类22系列2000多个品种的轻、中、重型多缸柴油机，形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。再以发展成的制造水平和能力为圆点，向相关的工程机械产品链扩展，生产大口径旋挖钻机等产品。 这种“传承优秀制造能力+纵向和外围产业链”的扩张方式，帮助广西玉柴实现了十年快速增长。 2.高效平台内核 连锁业的最终效率，来自于物流及终端平台的效率。榜单上以苏宁电器集团为代表的这类企业，十年来最为成功的战略行动，一是出色的物流平台建设。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 二是快速建立了全国的连锁网络。苏宁在全国拥有1000多家连锁店，摸索出更强的单店管理模式，拥有可不断复制的终端网络建设和管理能力，使连锁终端网络铺设和收入、现金的回流有效结合。连锁终端+物流效率有机结合的基础上扩张，使得苏宁可以在这个竞争激烈的商业零售行业内持续赶超。 3.战略前瞻力+资本管理 在竞争性行业实现长期多元发展的，有四川新希望集团、厦门国贸和红豆集团等几家。发展多元化业务且能保持快速增长，他们依靠的是出众的战略洞察能力和良好的资本管控力量。以四川新希望集团为例，首先在饲料行业成为排名领先的企业后，根据对产业周期的判断，利用积累的资本投资于金融、化工、房地产等行业。到目前为止，我们看到这些新兴产业对新希望的快速增长提供了重要价值。 4.品牌+标准生产体系 在食品行业中，有两家企业进入长跑最快50名，分别是江苏雨润集团和内蒙伊利集团。他们的成功，首先取决于不断通过多种营销方式提高其品牌知名度，扩大市场需求；同时，不断放大自身在标准生产体系管理方面的特长，建设全国性的生产基地。在这样的能力和模式基础上，他们在十年中由一个地方企业发展成全国的大企业。 B裂变：组织控制能力是关键 在长跑最快50名榜单中，我们还看到了拥有通过不断合并重组使收入规模迅速壮大的企业。 然而，裂变后资产规模壮大，如何使收入水平持续提高，资产如何发挥更大的作用，还需依靠围绕企业的能力内核建立的企业组织能力。大企业如果没有组织控制能力，重组后一时的合并收入增长，并不能阻止其长期衰落的趋势。 因此，我们说“重组者壮”，而不说“重组者久”。企业体格因为外力注入而忽然裂变增大，如果没有后续的组织机理和神经协调功能的跟进，这样的重组将难以推动企业的持续裂变和前进。 C协同产业周期：善取势者胜 “男怕入错行，女怕嫁错郎”，仔细分析长跑最快50名榜单，我们看到行业生命周期对于企业十年左右成长快慢的影响重大。 行业的变迁、产业的兴衰，有其内在逻辑和规律，通常也不在企业个体的控制范围内，处在行业上升周期的企业，我们必须首先承认他们“生来命好”。然而，“生得好不一定能长得好”。企业在十年的周期内持续领先，没有自身的能力内核支撑还是不行的。即使在高速增长的行业里，也同样存在落后并可能失败的企业。 所以，我们说“取势者胜”，而不说“得势者胜”。事实上，能够结合自己的能力核聚变裂变的周期与行业生命周期协同发展，对企业成长速度有重大影响。至少在十年左右的时间内，企业有“势”能更有为。但有势者无核却难以保证成功，只有培养足够的能力核基础，善于取势方能在长期的成长跑道上保持领先的速度。 管理咨询 / thtrfz