农药股份有限公司战略营销框架思路（DOC 12页）.docVIP

 XXX农药股份有限公司战略营销框架思路 进入新世纪以来，中国农药市场给人以“山雨欲来”的感受。特此写信将我们近来的一些思考与王总做一交流。 发生在我们XX农药市场上的乙草胺价格战，也许与往年的价格战意义不同，很可能成为中国农药市场“多米诺”骨牌倒下的第一块牌，随后的连锁反应不可避免。如果是这样，那么3年之内，中国农药市场格局必将重新洗牌。 我们认为中国农药市场将因乙草胺降价引发大变动，而不是局部战争，是由三个条件决定的：1.农药厂家多年来积累了一定经济实力，有能力一战；2.即将实施的农药市场整顿方案，逼迫生产厂家不惜一切代价扩大销量，保住在产量排名表上的地位；3.即将加入WTO的压力，使具有较大规模的农药生产厂家奋力夺取垄断地位，取得与国际强手抗衡的规模和实力。 农药市场的大变动结果如何？我们可以看看前几年的彩电市场。当年中国彩电生产厂家也是遍地都是。从长虹率先降价开始，彩电市场便一发而不可收，直至将绝大多数中小彩电企业统统消灭，全国市场被几家大型企业——长虹、海信、海尔等等——瓜分完毕，这几家企业也取得了与国际品牌抗衡的实力——现在已经没有几个人对进口彩电高看多少了。从这个视角看，即将到来的暴风雨对中国农药工业大发展是好事。我们知道，世界上以欧美为主的世界跨国公司，通过购买和兼并，已经垄断了世界农药市场，世界前十位的农药企业已经占领了75%以上的市场。我国现有在册的农药生产企业1800余家（？），其中原药生产厂约400家，从1990年开始，我国农药总产量已经跃居世界第2位，仅次于美国。但由于过于分散，其竞争力还非常薄弱，难以与世界顶级企业抗衡。也许一场大战能够加速国内农药企业之间的并购，为中国农药工业赢得竞争实力。 农药市场最终会怎样，还要靠时间来决定，但是彩电行业的格局变动，至少能够给我们一些预测农药市场的方向性提示。但与彩电市场有所不同的是，农药品种繁多，一家企业难以生产全部品种。与西方国家不同的是，中国农村千家万户分散种地，农民科技水平低下，不同于国外大型农场集中配药、用药。 如果以上分析是站的住脚的，那么我们XX农药公司面对的外在环境必然将会发生很大的变化，这就需要我们从战略上进行调整，以应对这种变化。 一个企业进行战略调整，首先要对自己的“事业基盘”，也就是自己的经营领域进行再确认。“企业家”与投机商的根本区别，就是依靠什么做生意，有无事业基盘，是否自觉的按照建立事业基盘的要求从事经营。而建立事业基盘，则必须找到能够引导企业成长的顾客群，并弄清他们的需求与价值倾向，按照他们的具体要求去组织生产经营。这是因为，只有当与外部环境、市场、顾客建立联系之后，企业才能有相应的“事情”可做，企业才知道该干什么，该怎样去干。不然，就像一艘不知道驶向那个码头的船，什么风也不会是顺风。 确定经营领域的关键是正确的给经营领域定义，给企业自身定位。这种定义越明确，企业就越有条件按外部竞争与市场需求的要求，把自由状态或分散状态的经营资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，形成初始的事业基础。这就如同晶体的结晶过程那样，先得要有一个结晶核，有一个事物的重心，然后才能聚集起物质能量，按一定方向形成有一定功效的结晶体。 XX农药公司这样一个在中国农药界居于龙头地位的农药公司，重新定位时至少有三个可供选择的方向：第一，以核心技术为原点，发展为综合性化工企业；第二，保持农药生产商的定位不变，抓住“农药大战”乍起，农药企业地位“大洗牌”在即的机遇，成为中国农药界绝对的领导品牌，谋求垄断地位；第三，以提高农业生产力为根本使命，定位于为农业生产提供“植保”产品及服务的企业。这三种选择各有利弊，但从竞争环境、科技发展、市场潜力三个因素来分析，还是能区分其优劣的。 首先，我们来看竞争环境。我们尚不知贵公司的技术实力，难以准确预测贵公司在化工领域的竞争力。但随着中国加入WTO，中国化工企业和农药原药生产者与国际顶级化工企业直接对阵都是不可避免的。也许涉农企业会得到一定的保护，但直接面对国际竞争是迟早的事情。可是，如果我们与其正面竞争，比技术、拼实力，我们确实不在一个“重量级”上，胜败以成定论。我们必须跳出竞争者的“火力”有效射程之外，寻求自己的优势，从而超越竞争，才是出路。而作为综合化工企业或农药原药生产商，我们都难以获得这一优势。我们的优势来源于我们的“本土性”，立足这一点，做国际大企业不想做、不会做、不能做的事情，我们就能成功。如果向“植保”产品与服务型企业发展，则国外企业难以冲击我们，国内众多小农药企业又难以比得过我们，即可收到“前门拒虎，后门打狼”的作用。 其次，我们看科技发展趋势。应该说，目前农药处在一个很尴尬的境地，一方面农业生产对农药有着强烈的依赖性，