第六章 绩效反馈与绩效面谈.ppt

这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”　　经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。　　其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。　　小A：可是前年，去年年底评估的时候……　　经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。 不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。 1、确定考核的期限和时间安排 2、沟通在考核中的重要作用 考核者与被考核者心灵之间的桥梁 实现良性考核的途径 考核过程的价值（只重结果的弊端） 防止衍化为警察与违规者的关系 绩效面谈与考核评议会 实施考核的若干具体问题 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 汉堡法 表扬和肯定 指出不足和错误 肯定和支持，表达期望 BEST法 B behavior description 描述第一步干什么 E express consequence 表述干这件事的后果是什么 S solicit input 引导员工如何改进 T 肯定和支持结束 应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？ 绩效反馈概述 绩效面谈 绩效反馈的效果评估 组织一次有效的绩效面谈 本章主要内容 积极、主动地工作 保持原来的工作态度 消极、被动的工作 抵制工作 强化管理者素质 注意沟通的方法和技巧 注意“双向沟通” 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见 管理者的个人素质； 管理者的管理风格； 管理者对业务的精熟程度； 管理者对员工的了解； 进行科学管理的方法； 管理者与员工的关系； 除工作以外的个人魅力。 １、部门内的组织气氛； ２、部门内的人员配置； ３、部门内工作的方式； ４、部门工作重点及先后顺序； ５、部门与相关部门的关系； ６、部门的形象； ７、部门占有的资源。 １、员工的工作环境； ２、员工的被认可的程度； ３、员工的工作技能； ４、员工的工作方法及习惯； ５、员工对待工作的态度； ６、员工的需求被满足程度； ７、员工的职业发展与规划； ８、员工之间的配合程度。 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 反馈阶段主管的责任 绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差距的方法： 目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较。 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 查明产生差距的原因 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P （客观性） 外因 （主观性） 内因 P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变