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采购管理风险点识别及控制措施梳理 风险点 风险点描述 风险点涉及人员 前期策划 技术方案变相选定供应商，评价标准存在倾向性 业务室管理者及所有业务人员 1、技术方案的完整性、专业性、前瞻性和适用性要统筹兼顾，经集体评审。2、技术方案指向单一供应商（品牌）时，必须严格审批，变相指定单一供应商（品牌）将严肃处理。供应商选择和采购方式确定 1、清单分拆、隐瞒或压制潜在供应商资源等，规避招标、集中/长协采购；2、“禁入”供应商的再进入 部领导，业务室管理者及所有业务人员，管理室、技术商务室相关人员 积极进行清单整合、技术方案优化，主动开展潜在供应商的多途径排摸、及时通告采购信息发布的平台和时间等谈判（含方案确定和结果报批） 私自谈判；披露信息过度；越权承诺；拟签报告与谈判情况不一致 业务室管理者及所有业务人员，管理室、技术商务室相关人员 谈判方案的制订，要应用集中/长协采购等形成的价格分析模型和数据库，要分析市场价、原材料走势和标的价格走势，还要结合供应商不同时期的动态特点，保障全面性、针对性和适时性。谈判方案至少由2人共同确定重点事项和非常规的条款（含预付款、审重、履约风险、违约责任、超预算等），要在拟签等报告中具体说明和按权限审批。 评标 泄露标底；不公平的澄清；串标、围标、陪标、转包“禁入”供应商变相再进入；向评委施加倾向性意见 业务室管理者及所有业务人员 1、在规定地点评标，并录像；2、评标人员在专家库中随机选择；3、开展风险提示。 合同生效 对于拟签合同中的符合性确认不充分 部领导，各室经理，技术商务室相关人员 1、加强信息系统建设，减少人工操作；2、通过合同稽查，对生效环节实施把控。 签 约 合同内容与审定的谈判结果不一致； 合同经办人、签约代表人和合同盖章生效人等未分离； 未签订廉洁协议 部领导，业务室管理者及所有业务人员，管理室、技术商务室相关人员 合同经办人、签约代表人和合同盖章生效人至少为2人合同内容与审定的谈判结果的一致性的审核人，原则上为签约代表人首次签约的，要同步签订廉洁协议和安全协议。 合同质量和进度管理 规避关键工序的联合检查；帐、物和合格证书等资料的不一致；漏报、瞒报正反典型事例 业务室管理者及所有业务人员，管理室、技术商务室相关人员 关键工序和分包部分（含配套件）联合检查的必要性集体研究，联合检查的及时性、专业性重点保证。 资金支付 预付款等支付前未分析风险； 应付未付资金大量情况下的不合理支付风险 部领导，业务室管理者及所有业务人员 多方共同签字确认的各阶段的实物等的考核验收单（含帐、物和合格证书等资料的一致性） 合同异议处理 原因未分析清楚，责任认定模糊、避重就轻；退货、索赔、审重、剩余标的等异议处理不及时有效，未有理有节 业务室管理者及所有业务人员，管理室、技术商务室相关人员 设计变更、质量、进度、现场修配改等各类异议的原因要认真分析，责任认异议的处理有理有据、及时高效，严格执行审批制度。 供应商准入管理 引入供应商能力不能满足要求 部领导，各室经理，技术商务室相关人员 1、对供应商资质实施全面审核；2、不断强化现场审核。 风险点 风险点描述 风险点涉及人员