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转型SOHO以何筑平衡 市场变局催转型 尽管商业地产的投资价值已空前显现，但市场购买力薄弱、运营能力要求高使得众多地产商望而却步。而SOHO中国从早期的建外SOHO、SOHO尚都乃至现在的银河SOHO、东海广场都沿用了散售模式，享受了十余年的繁荣，由此也成就了销售这一核心竞争力。 散售模式将商铺零售给不同业主，所有权和经营权彻底分割，SOHO、业主、租客三方利益冲突给商业运营埋下隐患。对于SOHO中国而言，商铺销售后即失去了管控权，且未来项目运营状况对SOHO利益影响并不大，致使其缺乏日后运营管理的动力；而业主对租金的期望值不一，仅会考虑自身的经营与回报。在缺乏统一管理运营、放任业主自营的情况下，项目业态混乱组合，档次、形象不佳，人气和商气很难凝聚，租客经营业绩惨淡而被迫退出，新租客更是谨慎入驻。2007年以来，SOHO中国因出租率低和物业等也纠纷引发了多次业主抗议事件，众口难调，矛盾很难化解。可见，散售模式将不会成为SOHO中国的长久之计。 而且，转站上海也将成为SOHO摒弃散售模式的导火线。离开根据地北京后，SOHO中国在上海不仅丢失了大批忠实的北方客户，且更看重地段、价格、溢价空间以及增值服务的长三角客户，表现出稳定差、投机性强等特性，客户差异性给销售带来巨大挑战。再者，上海与北京市场迥异，SOHO中国又是新来客，市场把握能力还难与陆家嘴等本土企业相提并论，品牌认知度仍未在上海市场普及。因此，面临市场与客户群的变更，继续沿用诸多弊病的散售模式将不合时宜的，增加持有比例是明智之举，SOHO中国模式的更新已经迫在眉睫。 变相囤地为先行 随着2007年SOHO中国的上市，原有“不囤地”战略给可持续发展构成了极大的威胁。而面对转型，近期SOHO中国堪有变相囤地之势，即收购烂尾楼或滞销项目以扭转土地短板。 仔细分析，收购成为如今SOHO土储战略，是基于以下几点考虑：其一，可避开公开土地市场激烈竞争，收购项目把握度更高，地段优越适合日后持有，亦可缓解土地压力；其二，金融危机爆发后，外资企业资金链受困，待售项目供给增多、价格偏低，而SOHO销售业绩良好，手持重金，加上通胀的预期，收购机会多且时机佳。其三，SOHO盘活项目能力强，改建、招租有实效，被收购楼盘出租率大幅回升，亦可赚取相关利润，如SOHO嘉盛中心平均售价为43000元/平方米，比收购价格高出约89%，销售额高达35.5亿，净赚12.1亿元。然而，更应当认识到，SOHO中国收购项目、变相囤地也是应时之需，这是模式亟待升级的过渡策略。在原来买地开发即销售的模式下，SOHO追求的是短期利润，不囤地反而可以避免风险，而如今要增加持有比例，抢占好地段、潜力大的地块是为转型做准备，优势不在囤地的SOHO只能选择阶段性的收购策略。 表1： SOHO中国收购已建项目情况 项目 原项目 收购时间 总建面积 收购成本 （亿元） 地区 光华SOHOⅡ 民源大厦 2007年11月 180000 10.29 北京 SOHO北京公馆 北京公馆 2007年11月 66333 14.12 北京 朝阳门SOHO 凯恒中心 2008年5月 485166 55.44 北京 中关村SOHO 金和国际 2008年8月 58850 8.9 北京 SOHO东海广场 东海广场 2009年8月 80509 24.5 上海 SOHO嘉盛中心 嘉盛中心 2009年11月 103340 23.4 北京 丹棱SOHO 丹棱大厦 2010年12月 43000 11.55 北京 SOHO中山广场 新世界长宁商业中心 2011年5月 142184 32 上海 资料来源：SOHO中国年报 重塑核心竞争力 伴随着行业的发展，全程运营模式成主流方向，SOHO中国陈旧模式亟待更新，原有竞争力被削弱，土储计划应势而变。而此时SOHO转型成功的重点在于锻造新核心竞争力，即运营、资产管理能力，以平衡诸多变局，引领未来发展。 建立商业管理团队，提升商业运营能力 商业运营能力决定了物业的租金水平，要提升SOHO中国的运营能力，首当其冲的是构建专业化团队。SOHO原先销售占主流的人力格局显然不再合适，应弱化商铺销售，将过去强大的营销能力植入招商环节，沿用无孔不入、瞄准客户的职业精神，注重主力店及次主力店的引入，积累长期合作的战略伙伴，保持招商团队的稳定性，减少不必要的磨合成本；前期策划人员需扭转思维，并引入第三方专业团队，延伸市场把握触角，以持续发展为准则，切合实际赋予主题，考量升值潜力后定位；成立商业管理公司抑或收购运营团队，培育后期运营人才，也可聘请经验丰富的运营商协助，完善租户管理、装修翻新、促销推广等一系列运营活动。其次，找出各项环节的契合点，建立策划、招商、营运等多方稳定的合作关系，合理安排各环节执行顺序，设计定位前接触目标商家