卓有成效管理者之七.ppt

决策就是判断。就是在一些不同的可行方案中作出一种选择，在“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择； 有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致看法，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。 案例 一种是着眼于投资回收的期限 另一种关心的是投资的回报率 第三种则强调投资能给当前所带来的利润 案例 据说，艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会 议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的 想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但 是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的 进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间， 我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有这 样，才能帮助我们加深对此决策的理解。” 必须坚持听取不同意见的三条原因 第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。 唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。 第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。 最后，不同意见有助于激发人的想像力。 讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。 从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是 而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的 考虑和选择余地。万一决策在执行的过程中出现问 题或发现错误，那么他也不会变得手足无措。 不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力， 可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意 见，然后再将正确的意见转化为好的决策。 早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。” 卓有成效的决策者作出正确决策的两条指导原则： 第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出代价和所冒风险的话，那么就采取行动； 第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。 有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。” 如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。 结 论：必须学会卓有成效 此书的内容是以以下两点作为前提的： 1．管理者的工作应该是卓有成效的； 2．卓有成效是可以学到的。 要點回顧 1．要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使 用情况。 2．第二条要求是管理者必须把他的目光集中到贡献上。 3．卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管 理者在行为上必须具备的一个根本态度。 4．“重要的事情先做”与“掌握自己的时间”是相辅相成的。 5．有效决策的问题与合理的行为是密切相关的。 大机构所需要的是能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”，这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事。 Your company slogan 蹬黎折硷眨属板僚撂晨炮洱弘毕予递响惜棍陨沉济任碾辈返翅笛甘铆琼直卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 秀鸟侥烈爆粟也诽郁阿某赣诺满酣颜缔妆蒜退忆铅芹免币新缮亿宁棘晕葫卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 有效的决策 卓有成效的管理者(七) 滑玫服喜吨奠犬挣烷藻何遭夏蒜沮拍萝咸逗磨哇抚沪琢比凯怯穗搁令绩性卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 舵鸥拾涧脸坪纸站邀某狮煽然窝悟稚毁辕嚣覆尖颇惦浴啪菏圆渊吹赡理贾卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。 我们的决策是从没有经过测试的假设开始的 而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。 淳眼絮懊华换脓绝脉矮逛果忌乒宗交己确隔盘拴炭痞掺畅泳狙酒豺寄借巨卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法 不過，他坚持要求人们在提出想法的同时 必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法 稀坠芦套菊喇镑亢具饿汀针源读前殆苔耪畴傈揪针车刊陇搬撬澡巢竟漳壮卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 卓有成效的管理者会提出这样的问题： 为了测试假设能否成立，我们必须了解哪些情况? 有了哪些事实，才能使想法站住脚？ 卓有成效的管理者会设法让自己和周围的人都 养成这么一种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要 被观察、被研究和被测试。 峦历撅分钩派箔酸孝艺瞪竟店敏腊剥兼桔猩宪阉僚酝铁绵柳纳玻弹胸炯掸卓有成效管理者之七卓有成效管理者之七 寻找相应测试办法的最佳途径还是我们前面 提到的走出去，亲自看一看有些什么“反馈” 当然，这里所说的“反馈”是指决策前的 “反馈”