6大技能做好部门经理课程.ppt

9、员工职业化晋升通道与 任职资格 组长 主任 初级职员 中级职员 高级职员 经理 初做者 有经验者 人的条件 岗位要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 岗位 知识条件 技能资格 态度要求 胜任能力 10、岗位的任职资格和能力评估 培训 需求 差距分析 11、公司不同阶层的岗位胜任力模型 职级 职级 学时 对应 岗位 专业 知识 相关 知识 核心 技能 管理 能力 关键 胜任特质 6 副总 5 经理 人力资源六大模块 国家法律法规，劳动法 人力资源规划 沟通协调，文化建设能力 人际敏感、正直 成就欲望 4 主任 3 班长 2 组长 1 员工 1-2 1-1 40H 司机 交通 法规 地图、 导航仪 驾驶 水平 保养、票据 方向感、 灵活性 12、案例：HW公司的职位体系 13、系统化的课程设置 销售经理 业务技能培训 专业知识培训 胜任素质培训 人际敏感 沟通能力 自信 胜任素质 专业知识 服装知识 产品性质 行业动向 硬件二级 区域支援 谈判技巧 营销技巧 电话营销 面对面营销 区域推销 业务技能 助销活动 14、部属培育成长的十大策略 1、策略一：给予课题、赋予头衔 2、策略二：制定【OJT指导手册】，实施培训 3、策略三：工作指派与轮岗 4、策略四：善用会议和公司活动 5、策略五：成功的读书会 6、策略六：活用个人面谈 7、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作 8、策略八：参观同行与启发 9、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课 10、策略十：沙盘推演法 辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。 1、正确的观念： 辅导有两层意义： 积极地“发展” 消极的“规范” 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动； 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。 15、辅导的正确观念 辅导是一个系列的动作，形成一个系统，有始有终！ 1．正确的观念 1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样； 2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪； 3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。 16、辅导的方法 17、因人而异的辅导方法 部属的类型 行为 欠缺项目 辅导之方法 知识 技能 态度 负担型 稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂 N × × × 1、制定培训计划，实施技能培训 2、给予目标，考核跟进，小步子前进。 评论家型 平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。 N O × × 1、岗位轮换，多给予实践锻炼机会，阶段性总结。 2、用其专长，做内部讲师或教练 舍不得发挥型 只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。 N O O × 1、给予目标激励。 2、让他做教练，发挥专长，获得成就感。 3、给予挑战性任务，达成了重奖 唐吉柯德型 积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。 N × × O 1、布置简单的任务给他做。 2、找个专业部属指导，传帮带。 3、给予岗位知识、技能培训，考核合格之后，持证上岗 部属的类型 行为 欠缺项目 辅导之方法 知识 技能 态度 守旧型 只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。 N × O × 1、实施岗位轮换，在新岗位上学新技能 2、进行考核，末位淘汰。 3、适当激励，安排新工作，达成有奖 不合群型 个性非常独立和自我，喜欢搞英雄主义，经常失败，却不承认自己有问题。 N O × × 1、安排参加户外团队拓展活动，感受团队协作的重要性 2、安排不需要多人合作的开拓性工作给他做，实施考核和总结不足，逐步改变 老实型 点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。 N × O O 1、参加同行，开拓视野 2、实施岗位技能训练，每周考核跟进 3、找个专业成熟的员工跟他一起共事，指导他成长 坚定前进型 长于艰深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。 Y O O O 1、给予他更具挑战性的任务和目标 2、获得晋升 3、让他做教练，教导更多的员工 18、因人而异的辅导方法（续） 组长 试用期员工 19、将一个新员工培育成管理者的方法 新入职员工 定位 目的 目标 培训内容 培训方法 考核方法 优秀员工 主任 7天 3个月 1年 2年 3年 5年 合格员工 The End! * * * 15％正式培训，80％现场OJT，S.D 5% 10、PAC对话分析 P A C P A C 李芳:老公,今天是周末,我想请你去北京五环看一套房, 三房一厅