强制分布应用中的问题.docVIP

强制分布 一、强制分布的定义 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。 二、强制分布的优缺点 （一）优点： 　　1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 　　2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 　　3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 （二）缺点： 　　1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 三、强制分布的适用性 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“ 竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。 四、强制分布应用中可能出现的问题 （一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。 （二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。 五、针对强制分布应用中问题的解决思路 解决思路一： （一）针对以上情况,在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列, 然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。举例来说, GE 有同样人数( 假设100人)的两个部门, 甲部门整体绩效考核为优异, 乙部门为一般, 则甲部门员工分布可确定为： A 类30 人( 20%×人数× 1.5) , 其余 70 人为 B类员工； 乙部门员工分布可确定为: A类 12 人( 20%× 人数× 0.6)，C 类 12 人:10%× 人数× 1.2, 其余 76 人为 B 类员工。这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果, 更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。 （二）强制正态分布法所依靠的绩效考核标准应该是公正、客观、可信的。一定的标准确定以后,绩效管理者再通过 PDCA 方法,就是通过四个阶段：P( plan)计划(设立目标和标准)；D( do)执行(绩效管理对象根据目标和计划工作进行考核)；C( check)检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)；A( action) 行动( 考核、 总结、 回报、 螺旋上升) , 对考核标准的度进行不断完善,最后就会得到公正、 客观、 可信的考核标准。 （三）强制正态分布法的应用还要注意“ 强” 中有“ 柔” 。任何管理工具都有其适用性, 在借鉴他人经验取长补短时, 一定要考虑到中国特有的文化, 因地制宜, 不能死搬硬套, 强制正态分布法也不能例外。 解决思路二： 我们公司每年均进行强制分布考核，分优（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、丁（5%）五级,注意以下几个方面后,考核结果会趋于合理.人数少的部门，不合格概率适度下降，尤其是职能型部门；2、基础信息资料建立齐备。我们公司每月均有贡献考核，级主管有KPI考核分数，平时奖惩亦有记录。到进行强制分而时，相关资料由人力资源部一并提交给各部门主管。有了基础信息，印象化考评弱化，基本上能通过信息资料显示出各部门优秀，良好，一般，合格及不合格人员。3、进行曲线分配之前，要结合部门绩效。我们公司会先考评各部门绩效后，再进行曲线分配，优秀的部门，不合格人数可降低或不设。实施几年来，虽然偶有出现比例不协调的情况，但亦能修正。故实施还可以。所以，要进行一个完整的强制分布考评，其它的考核均要做到位。包括年初设定公司目标后再分解至部门目标，其它KPI考核方式的跟进等等，员工基础信息亦要全面。否则待年终考评时，均只会出现好好先生。等于没有考核。