中铁信息人力资源建设报告.ppt

目录 项目背景:承上启下 北大纵横咨询项目服务流程 北大纵横的研究方法 本次人力资源管理设计项目运作方式 北大纵横项目小组 胡昌全、涂方根 欧晓涛、王晓燕 一期回顾-工作进度及里程碑 10.28-11.26 一期回顾-组织结构梳理 一期回顾-职务说明书 一期回顾-职务说明书成果 完成集团总部、弘信弘远、第三方、电子所三中心总共132个岗位的职务说明书 细化了组织结构设计，完成了定岗定责 完成了各个岗位的工作分析 为集团人力资源管理的其它工作积累了奠定了详实的基础资料 梳理了发展战略，细化了组织结构和岗位职责 一期回顾-岗位评价成果 第二阶段工作进度及里程碑（11.27-12.26） 辅导实施阶段工作进程和里程碑 大处着眼，小处着手，注重实效 大处着眼：明确界定几个关键问题及其优先次序 大处着眼：深刻理解战略意图（一） 大处着眼：深刻理解战略意图（二） 综合分析：该战略意图通过借鉴国内外电信、民航改革的成功典范，先谋势布局，后做实，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。 借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动采取行动解决在现有体制下看起来无法解决的问题。为提高在改革中谈判与公关地位以及全面市场化条件下经营作好准备。 小处着手：关注过渡，顺势而为 小处着手：既要积极又要稳妥 小处着手：前瞻性与现实性紧密结合 注重实效：注重理论更注重操作和适用 注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升 注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题 工作成果 目录 人力资源管理体系 目录 薪酬方案的目的和意义 薪酬设计的基本原则 薪酬元素 薪酬元素-岗位工资（一） 薪酬元素-岗位工资（二） 薪酬元素-技能工资（一） 薪酬元素-技能工资（二） 薪酬元素-奖金 薪酬元素-福利 薪酬体系 年薪工资制 年薪额的确定和发放 职能工资制 项目管理与运作方式-矩阵式结构 项目人员 技能工资制 技能工资制计算举例 提成工资制 特区工资制 工资调整的种类 自然调整--“游戏规则” 自然调整-薪酬跑道 岗位变动调整 分公司-现状分析 分公司-对主要管理者的任免 分公司-主要管理者的薪酬 分公司-主要管理者的考评 分公司-主要管理者薪酬过渡方案 第三方服务站薪酬方案一：利润导向 第三方服务站薪酬方案二：计件导向 第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合 目录 非项目人员考核：目的和原则 基于未来，持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。 考核的组织：考评管理委员会 考评管理办法及相关制度修订的审批 员工工资的调整和考评等级比例的确定 对项目阶段和项目结束考评结果的审批 最终处理中层以上的考核申诉 最终综合权衡调节整体考核结果 高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、审批及综合评定 考核的组织：集团人力资源部 修订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导； 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 对考核过程进行监督与检查； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理一般人员考核申诉的具体工作； 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果； 建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人 配合集团人力资源考核的组织管理工作，执行本考核办法 完成一般人员考核结果的评议、核定 根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题进行修订完善 回避制度 各级人力资源部门本部门的上下级、同级之间的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由集团总经理办公室或者同级行政部门负责完成，最终结果交给相应的人力资源部门，按通常程序流转。 考核维度 各维度的指标 考核关系表 部门负责人个人系数计算 对部门负责人的考核，将全部部门的负责人得分绝对值结果计算平均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系数 。 集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门负责人得分绝对值，平均值为A，各人的系数为