人力资源管理6员工培训.pptVIP

第六章 【学习目标】 1、熟悉培训的概念； 2、了解培训的分类 3、熟悉培训系统流程的每个步骤； 4、了解培训的主要方法； 5、掌握培训效果评估概念及程序； 6、了解培训效果评估的常用模型。 第六章 员工培训 第一节 员工培训概述 一、培训的概念 二、培训的分类 三、培训与其他HRM职能间的关系 四、培训系统 五、案例：RB公司的员工培训 六、新员工培训 第二节 培训方法的选择 第三节 培训效果评估 第二节培训方法选择 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具 体实施培训活动时要划定培训领域。 （二）分析培训方法的适用性 培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选 出的手段和方法。考虑： 培训需求、培训目标、培训课程、培训对象。 （三）根据培训要求，优选培训方法 二、常见培训方法 第二节培训方法选择 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性 （三）根据培训要求优选培训方法 1、针对性。针对具体任务 2、适合培训目的和课程。 3、适合受训者。 4、适合企业文化。 5、资源可能性。 二、常见培训方法 麦当劳人员管理培训的理念 麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。” “传授一生受用的价值观与技能”的理念。 在人员训练结构上，有两个重要的部分： 一个是Career—Long Learning Path； 第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳 的人员学习发展中心，包括汉堡大学。 案例点击： 晨星公司为生产高科技产品的制造型企 业，由于良好的外部市场环境和正确的内部 决策，2002年初公司获得了高速发展的契机。 公司现有员工700人，2002年全年产值达2.4 亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。 公司最高领导层很快就意识到公司内部学习 速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有 利于公司的健康发展，因此空前重视培训。 案例点击： 为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。2002年8月，晨星公司通过了ISO9001:94转ISO9001:2000的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。例如： 案例点击： 教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。 案例点击： 年末培训专员提供：全年培训 67次；全 年受训人数1393人次；年度计划达成率99%； 年度培训覆盖率278%；培训跟踪率70%；跟 踪反馈优良率95%（所有数据的来源都有各 类记录做支持）。从数字上看，2002年度的 培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反 馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培 训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢， 培训也就此结束了。 ★企业培训效果评估一览表 （二）考夫曼五级评估模型 １、概念：培训、培训效果评估。 ２、简述员工培训系统。 3、培训的主要方法。 4、简介培训效果评估程序。 5、为了你未来理想中的工作岗位， 你还需要哪方面培训？ 3、四个层次的评估 “反应、知识、行为、绩效” ４个层次评估。 第一个“反应”，指在上课结束后，大家对于课 程的反应是什么。第二就是讲师的评估，在每 一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来 做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上 课前会有入学考试，课程进行中也会有考试， 主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多 少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要 传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的 参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方 法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家 互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并 且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。 第三是“行为”，在课程中学到的东西，能否 在回到工作以后，改变你的行为，达到更好 的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课 前会先针对学生的职能做一些评估，再请他 的老板或直属主管做一个评估，然后经过训 练三个月之后，再做一次评估；因为学生必 须回去应用他所学的，把职能行为前后的改 变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大 学很努力推动这个部份。 第四，在“绩效”方 面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定 的关系，每一次上完课，学生都必须设定出 他的行动计划，回去之后必须执行，执行之 后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练