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分析： 对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。 对表(b)而言，可以用起初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人），但基层人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上来的0.05%即6人），会计员只有110人。 4.计算机信息系统 （1）定义：将员工的背景及经验资料以代码的形式输入数据库储存，若组织内要为空缺职位寻找侯选人，就可以用职位描述的关键词向数据库搜寻，以获得相应人员。 （2）内容： 工作经验代码 专业知识 行业（专门领域）经验 正规教育 培训课程 外语水平 迁移局限 职业兴趣 工作绩效评价 见下图 （3）隐私问题：对员工信息的控制，雇主有权向相关人员提供员工信息，而员工有隐私权。 （五）外部后选人供给预测 1. 总体经济状况 对总体经济状况（general economic conditions）和未来可能出现的失业率进行预测。 中国劳动力市场：/（全国职业供求分析报告，城市职业供求分析报告，职业供求季度数据查询 ，职业供求对比分析（月报） ，农村劳动力流动重点监控 2. 地方劳动力市场状况 对地方劳动力市场状况（local labor conditions）的预测也是十分重要的。例如，西雅图 3.职业市场状况 特定职业（如工程师，计算机人员，会计员，技工）中，潜在供求给情况如何。劳动局统计资料 地方劳动力市场职业供求对比资料。 （六）避免HR过剩的方法分析（见后表） 裁员 裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。 效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。 波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又招聘了4万名员工。 不成功原因： （1）短期获利，但长期效应是负的。 （2）走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80％的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。 （3）士气低，影响日后的招聘。 做好管理关注京涛老师京涛培训学校 / 各种方法比较 （七）避免HR短缺的方法分析 雇用临时雇员 优点：保证了人员雇佣的弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。 措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。 1、管理人员接替图法 职位 现任 接替人 现职 职位 现任 接替人 现职 总经理 丁一 王一 A/2（48） B/2（39） 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一 B/2（45） 钱一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35） 张二 B/1（40） 生产部副经理 徐三 B/2（38） 财务主管 广大 A/2（36） 人事主管 注：A——现在就可提升；B——还需要一定的开发；C——现职位不很合适。 1——绩效突出；2——优秀；3——一般；4——较差。括号里的数字为年龄。 第三节：人力资源规划 的控制与评价 一、人力资源规划的编制 二、人力资源规划的运用与控制 三、人力资源规划的评估 一、人力资源规划的编制 （一）人力资源总体规划的制定 （二）业务性人力资源规划的制定 （一）人力资源总体规划的制定 1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。 2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。 3、内、外部人力资源需求与供给预测。 4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。 供需一体化分析图 生产要求