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不应该犯的两个错误 面试官说得太多 面试官占用率大部分时间： 听得少（面试官非常健谈；） 习惯于处在支配、权威的地位； 不习惯于聆听他人； 不知道该怎样面试 不赞成求职者的观点 不赞成意味着：“你说得不对” 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些 * 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。 面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质+职能素质。 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 * 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要 合上文件以正式表明你已问完问题 询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺任何事，面试只是获取有效的信息 * 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 * 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 笔试、性格测试等 背景调查 评估依据的主要来源： 综合各方面的依据再做判断 * 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 提高每个面试官的独立判断能力 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ * 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： 光环效应 中庸 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） 仓促做出决定 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 * 招收比我们更优秀的人！ * 在过去三年里我们做了一些什么？ 人力资源管理现状评估（2014年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（2014年第三季度） 仕官生的招聘体系（2013、2014、2015年三次） 中高层人员外聘体系（2014年年中到现在） 集团组织架构的建立（2015年初到现在） 领导团队更替（2015年初到现在） 企业文化更新（2015年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（2015年初正式实施） 绩效考核体系的引入（2015年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（2015年上半年） 人员标准的二次更新（现在） * 内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 * 附件一：集团职业等级体系 * 内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 * 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机/价值观 个人特质/性格特征 素质模型的重点表现形式 * 素质模型建立的框架 现有/未来优秀员工素质 领导人期望 素质能力分类 体系及素质能力库 房产地产素质模型 外部基准比较 战略与文化需求 2 3 5 1 4 * 引入素质模型的价值 素质模型的价值 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操控的管理工具 明确、统一、全面化人 才语言 提高员工自我认知 在企业文化与个人绩效之间搭建