青岛XX服饰股份有限公司组织架构设计(PPT 41).pptVIP

青岛XX服饰股份有限公司 组织结构设计方案 组织结构设计原则 实施战略目标的原则； 资源整合的原则； 主要职能的原则； 动态发展的原则； 基于流程的原则； 团队管理的原则； 简单、业务均衡的原则。 营销体系存在的主要问题 “营”和“销”没有分离，不利于公司以后市场拓展和目标达成。 销售体系“各自为政”，资源分散，不利于统一规划。 营销功能不健全，仅限于狭义上的广告和促销。特别 是营销战略规划、品牌管理、市场调研等功能欠缺，停留于以产品为导向。 营销体系内部门之间职责不清。 市场中心和业务中心独立，但业务中心的目标达成与市场中心支持有很大关系，造成考核困难。 营销体系总体设计思路 营销体系设计分三步走，先分后合，平稳过渡。 2003年，按满足公司长远发展所需的职能将市场中心诸多职能拆分，予以加强并单独成立部门，便于目标分解和考核；考虑到关键人才的不足和人的接受能力，尽管此阶段部门数量多，但不宜整合。 随着各部门职能的完善、关键人才的到位、分公司模式的完善，总部的具体渠道维护、业务开发逐渐转移到分公司，2004年的营销体系部门的具体业务职能要弱化，通过部门的整合，强化管理职能和对分公司的支持功能。 到2007年，具体渠道拓展、优化、管理、定制业务全部到分公司，形成覆盖全国的销售终端体系。总部的部门进一步整合，资源统一规划，形成科研中心、生产中心、物流中心、客服中心、信息中心的支持体系，CEO管理平台、战略发展部、营销管理总部、全国渠道部、各行政部门的决策和监控体系。 营销组织结构（2003）设计思路 以企划部为中心，增加品牌管理和市场调研功能，组成品牌管理部； 把市场中心的渠道开拓、物流、售后服务职能剥离，使之成为渠道维护／支持专项职能的销售目标达成单位； 成立市场拓展部，在公司战略规划下统一开拓分公司和零售渠道； 成立物流中心，对市场中心、业务中心、分公司提供物流支持； 集成市场中心和业务中心的售后服务，成立客服中心； 分公司作为以后独立的经营单元，作试点确定分公司运行模式，以后拓展的分公司按此模式运行。 管理平台概述 “管理平台”是基于信息化的管理团队。 管理团队的目的：1）基于信息化，快速决策公司快速成长中出现的非结构化问题；2）通过管理团队决策存在不可接受风险的敏感性问题；3）通过团队内部轮岗可避免道德风险和意外危机风险。 管理平台的组成 营销管理平台是由营销系内的部门负责人组成。主要目标是及时准确识别客户需求、品牌和产品的规划、渠道的开拓和支持、销售目标的达成。 产品实现管理平台是由产品实现系的部门负责人组成。主要目标是快速开发新产品、保质保量按时满足订单要求。 CEO管理平台包括营销管理平台、产品实现管理平台、和行政支持部门负责人组成。主要目标是解决跨平台和部门的问题，实现公司战略目标。 管理平台的运作 信息支持：信息中心作信息规划，并通过ERP实现信息的收集和统计；信息的分析由相关职能部门作出。 决策／沟通机制：出现非结构化问题，由平台相关成员通过会议沟通，基于信息支持作出决议；团队领导是CEO、CEO授权人。对敏感性问题，应对敏感点作风险评估，对风险较高的问题纳入管理平台决策，并体现在程序文件中。 监控机制：绩效管理系统、ERP信息反馈系统、总裁办会议决策实施监督。 2003年组织结构（营销系）优缺点 优点： 健全了营销功能； 市场中心的部分职能剥离，成立独立的部门，使得市场中心的主要职能在销售业绩的达成； 职能明确和分离，既为公司发展所需的组织结构作铺垫，有便于业绩考核； 转型容易、风险低。 缺点： 市场中心、业务中心、分公司都作为销售目标的达成部门，会在某市场出现不良竞争，资源浪费，不便统一规划； 处于过渡期，部门数量太多，销售资源过于分散。 渠道管理部的发展趋势 随着分公司的不断设立，渠道管理部成为全国渠道部。主要职能是制定渠道策略、渠道管理政策、团购销售政策、售后服务策略，为各公司提供指导和支持。 地区渠道的管理和拓展逐渐淡出移入区域分公司。 定制业务处逐渐分流到分公司。 分公司发展为区域分公司 2007年CEO管理平台成员 随着公司管理的日趋完善，非结构化的问题愈来愈少，CEO管理平台的成员可由副总级别和重要部门的部长组成，主要决策公司的重大问题。 关键提醒 组织结构在转型时应充分考虑人力资源因素； 结构固然重要，更重要的是建立有效的程序和业绩管理系统。 管理团队注意事项：1）决策缓慢的倾向；2）团队成员的“双重身份”的转换；3）团队成员的激励；4）明确团队的共同目标和工作原则。 CEO 审 计 法 务 部 战 略 发 展 部 信 息 中 心 总 务 部 人 力 资 源 部