Ch8-实战谈判.ppt

改变谈判力的平衡 通过联合其他弱势的各方合作起来增强实力 了解对方实力的根源，攻击对方的实力根源 利用你最大弱点的谈判力，对方也许需要你“活”下去 何时不谈 成为一名谈判专家，不仅需要你知道如何谈判，还需要你能够判断谈判时机 当时间就是金钱时 当大家都知道你的最佳替代方案奇差无比时 当谈判有可能向对方发出错误信号时 当双方关系可能受损时 当谈判在文化层面上不适宜时 当你的最佳替代方案无可替代时 谈判专家之路 只有将实践经验上升到理论层次，总揽全局，才能得到谈判的专业知识 谈判专家是人际交往方面的专家，你唯一需要的就是改变你思维观点的能力 “ ” “ ” 第八章：实战谈判 攻心策略 这些攻心策略并不能帮助改进所提方案的优点，而是增大对方在你没有改进的情况下接受你的可能性。 突出对方可能的损失，而不是突出对方可能的收益 框架效应 相对于收益，人们在避免损失上有更强的主观能动性，这和厌恶损失原则一致 如果收益和损失程度相当，决策者会更重视与潜在损失有关的信息 所以，当把同样的信息放入损失框架内，信息在谈判中对对手的影响会更大 最好在总结你的观点使使用，或者作为你最后努力时说的话。 分散对方的收益，集中对方的损失 将总收益分解成多个胜利（让步策略） 将所有的损失集中起来 “被当面摔门”技巧 销售人员的金科玉律——让客户舒适、惬意、开心 让对方点头之前引诱对方首先摇头拿捏自己提出要求的度 如果你有要求，那么先提出超过你所需（期待）的要求，同时做好让步的准备（先极端，后温和） “登门槛”技巧 一旦人们同意了初始请求，他们在心理上就做好了准备去经历初始要求中可能包含的过程 对方同意你一个要求后，在第一个要求的基础上，自然形成的其他要求被拒绝的可能性就降低了（先温和，后极端） “登门槛”与“被当面摔门”的区别 根本机制和目的不同 时间上的微妙差别 利用辩护的力量 决策的“拇指规则” 就算是无意义的辩白也能带来合作 原因：人有满足他人合理合法（或者看似合理合法）的要求的倾向，这样可以让人与人之间建立一种互助的关系 在谈判中，不要让你的要求“不言自明”，而是要对你的要求提供解释，然后用事实来支撑你的辩解（论据/依据） 利用社会证据助你一臂之力 社会参照系统 参照其他人的做法 谈判中——替代方案 做象征性的单方面让步 信任与互惠：收到礼物的人与起做出的让步往往和礼物派发者的成本关联不大 所以，低成本的让步/小让步，也有可能足够引起对方的回馈、合作或表示同意的行为 谈判中，小让步表明一种诚意，对方会感到实质性地回馈你是自己某种程度上的责任 用参照点支持你的报价与要求 人们评估一件物品或一件事的成本时是主观的 人们不仅关心他们所购物品的价值，还关心这笔交易是否实惠（让步策略） 有时，就算交易的价值相等，谈判人员还是会根据交易的表现、参照物及其能够从其中占到多少“便宜”来对交易进行评估 应对攻心策略 要想在谈判中保护自己，就必须去预测对方的行为，并削弱对方行为的影响 系统的谈判准备 使用评分系统 将信息和影响分开——提取信息，警惕影响 换个角度看对方的报价 安排反对派 不要在时间压力下与对方谈判 攻心策略的局限性 侧重于“出售”而不是“谈判”，容易失去了解对方兴趣和利益的机会，并最终失去创造价值的机会 如果对方很强悍，或者双方卷入了一场严重的纠纷，只使用柔和的攻心策略很可能失败 应对谎言和诡计 在交易中是想遵守道德规范，但是有时不得不撒谎 明火执仗的谎言 你能够识别对方的谎言 对方也能够意识到你能识别谎言 依然使用谎言 发现自己上当，但为时已晚 信息不对称 轻易相信 盲目承诺 为时已晚 你永远不会识破的诡计 有时，谈判对手会直接撒谎 更多时候，巧妙的使用真话来误导你 先发制人的谎言和诡计 要看似准备充分 不仅需要准备充分 要让对方认为你准备充分（形象价值） 显示你获得信息的能力 提问要间接，不要让对方有被胁迫感 适当的分享信息，尤其是敏感信息 识破谎言 多方搜集信息 设置陷阱 多角度定位真相 留心对方答非所问 使用相机合同（contingent contract ） 当场识破了谎言，然后呢？ 镇静，对方的欺骗是谈判中常见的现象和问题 什么才是真正的谎言？ 故意性判断 很少直接使用假话，而是用真话误导 文化差异 还想继续谈下去吗？ 我需要警告对方或者和对方针锋相对吗？ “警告”版本 “冲突”版本 直接要求对方让步或补偿 与其撒谎，不如用明智的替代办法 将撒谎的名誉成本和关系成本纳入到你的计算体系内 对于难以回答的问题，做好充分准备 尽量不要在时间压力下谈判或回答问题 不要回答所有问题 回答其他相关问题 通过改变对现实的感受来让真相被有力地支撑 消除让你撒谎的因素 以弱胜强 谈判中的劣势——对方的最佳替代方案强势，而自己的