凭借资源展开竞争.pptVIP

以资源为基础的竞争 一种新的公司战略理论 以前的战略规划方法的缺陷 20世纪80年代的“环境--战略计划”理论 波特的产业选择和五种力量理论、价值链 这些理论使公司的战略规划跟不上发展的变化 ，面对那些规模小、等级制度不太严的竞争对手的威胁，许多大公司不是遭到毁灭性打击，就是进行大规模的改造和重组，如IBM、GE、GM、ABB、西屋等 波士顿增长/份额矩阵 增长/份额矩阵的优缺点 优点： 强调学习曲线的重要性 有利于企业维持合理的产品组合 缺点： 学习效应并不随处存在，有时按经验投资会步入陷阱，很多公司试图这样做都失败了 公司作为银行家的作用是有问题的，有潜在明星能力的产品可以从市场融资，而不必利用公司的权威来获得资金 战略规划仅关注公司内部是不够的 增长/份额矩阵方法不能比较本公司与其他公司所拥有的竞争优势和成本基础 基于活动的竞争优势观和价值链理论等实质，都仅关注公司内部的价值创造过程，这是远远是不够的 90年代新的管理理论:从基于资源的角度看公司的资源如何在动态的竞争中提高公司的业绩（resource-based view，RBV） RBV方法的特点 RBV方法将公司视为各种有形与无形资产及其实力的多种不同组合。如果一家公司掌握了最适合于它所处的行业及其战略资源，那么它就会稳操胜券 将针对公司现象进行的内部分析，与针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来 用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手能比别人获得更多的利润，将核心竞争能力这一理念付诸于实际行动，以及如何开发切实可行的多元化战略 资源的内涵及其意义 有形资源：如接入家庭的有线电视网络，独占性土地、对某种投入品的独有垄断等 无形资源：如品牌、技术性知识、特许权等 组织能力：特指融入公司日常工作、业务和文化中的组织能力等 拥有这些有价值的资源，就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务 案例：英国马狮百货公司 MarksSpencer掌握的一系列资源显然为它在英国零售业中创造了优势 RBV方法对资源的评价 一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试 短缺、专用性、需求这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试： 1、独特性测试 主要要问：这种资源是不是难以模仿？ 由于独特性限制了企业进入和竞争，因此它是创造价值的中心点 独特性不是一成不变的，竞争对手最终往往也会得到这种具有价值的资源，但是先进入者可以先发制人，并维持一段时间的的高额盈利 独特性的四个来源 物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成的技术成果 因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人 进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成 2、持久性测试 主要要问：这种资源可以持续多久？多久才会贬值？ 大部分行业都是动态的，资源很快会贬值，如高技术的通信行业，技术范式经常转移，跟不上者将遭到毁灭性打击 熊彼特的“创造性毁灭过程”，说明了寄希望于核心竞争能力一成不变是危险的，高盈利对企业来说是短暂的 3、专用性测试 主要回答：谁能真正抓住资源所创造的价值？因为某种资源创造的利润，并非全部都会自动地回流到“掌握”这项资源的公司 公司所创造的价值要在多方参与者讨价还价后才能确定下来，其中包括消费者、分销商、供应商和雇员等 如中国的外贸公司，客户资源一般掌握业务员手中，这些人经常会跳槽或自己办公司，凭借其资源获得更多的利润分成。如果把公司战略建立在并不完全属于自己的资源上，公司就难以控制利润 4、可替代性测试 主要问：一种独特的资源能否被另一种资源替代或者胜出？ 5、竞争优越性测试 主要问：到底哪家公司的资源更有价值？ 企业家在评价本公司的职员时，最容易犯的错误是没有将竞争对手作为参照系 核心竞争力应该是特有竞争力，它不是公司内部比较衡量的结果，而是对外严格比价评判 避免将核心竞争力空泛化的方法是对公司的资源进行分解 有时还需要对公司所拥有的各种技能进行综合，因为有时优势在于对系统的集成能力 在资源测试基础上制定战略 要注重公司的软性资源，如文化、技术及公司转型能力，最有价值的资源往往是无形的 更具有竞争价值的资源进行理想的定位 有价值的资源还要与其他资源结合起来，植入公司的职能和业务活动中 战略还需要企业家把眼光放远，认识到其价值会被时间和竞争消磨掉，如施乐的复印技术为佳能所替代的案例 为