“天花板”是这样被捅破的.docVIP

“天花板”是这样被捅破的 　　现代管理学之父彼得?德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”对于广播媒体来说,客户是听众和广告主,而现有的广播商业模式主要是以单位时间的收听率吸引广告主,产生效益,完全放弃了对听众这一客户群的经营。这种传统的以单一广告创收打天下的商业模式因为广告播出时间的有限性和广播媒体自身的局限性,形成了广播经营创收的“天花板”。统计数据显示,在经历了2001―2005年连续五年两位数增长之后,全国的广播广告年增长率有所放缓,2009年前三个季度与2008年同期相比增长率已跌至1%。 　　突破“天花板”需要改变形成“天花板”的经营模式。寻找一种将听众和广告主作为商业客户,为广播带来持续赢利的新的商业模式成为广播发展的必然选择。 　　 　　经营听众――全产业链模式 　　 　　我们先分析中国移动的客户经营策略。中国移动拥有全球最庞大的手机人群,收取通话费是它的基本赢利模式。如果仅满足于此,在激烈的话费降价大战中,其利润和市场将会萎缩。中国移动围绕着手机用户来实现自身盈利最大化。在充分研究用户的基础上,中国移动整合通信业的上下游产业链,向用户提供短信、彩铃、彩信、139邮箱、手机报、12580生活服务、飞信等一系列增值业务。同时,为满足年轻人对彩铃和明星的狂热追求,中国移动还与各大唱片公司合作,打造“无线音乐俱乐部”;为满足商务人群对资讯的需求,不仅和新华社等各大权威新闻媒体合作,更入股凤凰卫视,实现了由“移动通信专家”向“移动信息专家”的转型。数据显示,仅2009年上半年中国移动增值业务收入达884亿元,预计2010年其增值业务总收入将达2000多亿元。 　　从中国移动的精彩转型中,我们看到了客户价值最大化原则和客户商业价值开发的理念。广播媒体也拥有着众多的听众,但由于广播提供的是一对多的免费撒网式服务,和受众的关系常常是疏离的。无怪乎湖南广电局长欧阳常林会感慨:“湖南卫视这么大的影响力,这么多的观众,但我们没有跟客户产生一个很好的产品服务关系,他们看到湖南电视节目,贡献了收视率。不像新媒体,用户在互联网上实实在在贡献了流量之外,还跟新媒体提供的产品有一种直接的关系。”对于广播媒体来说,听众就是财富。广播媒体完全可以像中国移动经营手机用户一样经营听众,将听众对节目的关注平移到依托节目开发的产品和服务上,实现广播在节目运营上的商业价值。这种依托节目展开的商业开发,我们不妨把它称为节目运营的“全产业链模式”。 　　全产业链的节目运营模式要求节目完全走向市场,通过挖掘节目和各自频率的听众特点和需求,拓展出相应的产业,然后通过市场手段将该产业做大,实现节目和听众的商业价值。这对于习惯了采编播的广播人来说无疑是一个挑战。首先,新的商业模式需要与之相配的组织架构来保证实施。这也是商业模式组织管理高效率原则所要求的。只有建立与商业运营相应的组织部门,才能形成企业高效率的运行系统。全产业链模式的节目运营需要在现有的采编播之外建立一个整合节目与市场的机构,通过研究市场和听众需求设计新节目,包括对新节目的构架、形式、目标听众、目标客户、推广举措、与产业市场对接的链条、赢利点、实现盈利的细节等做出设计和论证,当然还包括找到现有品牌节目的市场对接方案。另外,节目的数据产品需要有专业的数据部门去整合。有些电台还利用台里的制作和播音资源成立了专门的广播节目制作公司,这些新部门都是节目运营全产业链模式的组织保证。 　　其次,在全产业链的节目运营模式中,节目成为一个桥梁,一个平台,为该节目听众量身定制的产品和服务通过这个平台推广,而支撑该产品和服务的是社会上相应的实体公司的专业运作。凭借这样内外部力量的整合,才能打造出具有竞争力的运行系统,实现听众价值,从而实现广播自身的持续赢利。 　　制作有声杂志,供听众定制收听。广播是线性放送的,错过了时间,就听不到节目,特别是现在多采用直播,大部分节目不重播。如果像移动制作手机报一样制作有声杂志,由听众定制,而且能实现由听众自行设定播放时间,这样就能极大地方便听众收听。这类定制,可以通过与运营商合作手机定制,也可以通过电台自己的网站或一些门户网站实现网上付费,包月收听,实现节目本身的收听价值。适合做有声杂志的节目可以是音乐、娱乐、财经、新闻等节目。 　　制作精品节目,打入节目交易市场。广播节目交易市场不像电视那么成熟,市场空间却很大,早几年还只有小说连播、评书连播等很少的一些节目样式,现在已发展到娱乐、财经、深度报道类名牌节目以及电台宣传片、广告片和广告定制节目的制作。有些地方台的节目经由节目交易甚至成为了全国性的名牌节目,如江西人民广播电台将知名栏目《空中百花洲》改版制作成广播情景剧重新包装上市,定名为适合全国推广的栏目《城市剧场》,发行不到一个